A importância da execução

Architecture-1Cada vez mais empresas de todos os portes e segmentos se preocupam com suas estratégias e procuram dar um caráter mais pragmático às mesmas. Até bem pouco tempo atrás investir num ciclo de planejamento estratégico era um privilégio das grandes empresas, principalmente as multinacionais. Estas últimas traziam modelos pré-formatados de suas matrizes e os adaptavam à realidade nacional.

Com o aumento da competitividade em todo o ambiente empresarial, o pensamento estratégico passou a ser uma rotina em organizações de menor porte. Parar as atividades corriqueiras para refletir sobre o futuro da empresa e estruturar planos para que os mesmos possam ser implantados deixou de ser luxo e passou à categoria de necessidade. Com maior ou menor grau de sofisticação em suas ferramentas de planejamento, todos passaram a pensar o futuro. Não é pouco usual nos depararmos com quadros exibindo a visão e missão em paredes de empresas de pequeno porte.

Apesar de todo o avanço que podemos observar no campo do planejamento estratégico é possível também constatar a dificuldade generalizada das empresas em implementar de forma otimizada os seus planos. Enquanto o “papel aceita tudo”, a vida real é mais complicada do que parece e a execução dos planos passa a ser um desafio aparentemente inatingível – falta encarar a execução como uma disciplina gerencial e buscar o entendimento de porque é tão difícil executar bem uma estratégia que, muitas vezes, é bastante simples. Há muita preocupação, tempo investido e glamour em volta da estratégia, como se ela bastasse para ganhar o jogo. Há também muito sigilo e preocupação com a confidencialidade dos planos traçados – tudo isto é importante, mas a diferença entre as empresas de um mesmo setor poucas vezes encontra-se na sua estratégia em si. É na capacidade de implementá-la que os diferenciais competitivos são criados e consolidados. É no campo que se ganha o jogo!

Em minha própria experiência como executivo e na observação de exemplos vividos por nossos clientes pode-se perceber algumas razões pelas quais a execução de uma estratégia deixa a desejar:

Dimensionamento de recursos: na maioria das situações empresariais encontramos uma luta diária de otimização dos recursos existentes (pessoas, dinheiro, equipamentos, etc). A incessante necessidade de manter custos sob controle para que se possa competir no mercado retira toda a capacidade “ociosa” das empresas e simplesmente não deixa folga para as atividades que criam o futuro – foca-se excessivamente no curto prazo. Ao definir sua estratégia uma empresa consegue entender, caso faça uma sincera reflexão sobre o assunto, o esforço que será exigido para sua implementação e os recursos que serão demandados. Na maioria das vezes, entretanto, isto não se reflete em seu processo orçamentário e, na prática, a execução sofre com estas limitações. Acontece o que chamo de “paradoxo da crença empresarial” – acredito em minha estratégia (até mesmo porque eu mesmo a construí) mas não a ponto de apostar/investir recursos suficientes para tirá-la do papel.

Atenção aos detalhes: a maioria dos negócios é composta por um conjunto de atividades corriqueiras – desenvolver produtos, vender, cobrar, pagar impostos, negociar com fornecedores, etc. Além de não apresentarem um “charme” em sua essência, estas atividades são ricas em detalhes que necessitam ser abordados para um correto desempenho das empresas. Como a implementação de uma estratégia empresarial nada mais é que a gestão organizada destas atividades – embora algumas vezes elas sejam entremeadas por atividades mais atraentes como uma fusão ou aquisição – uma boa parte dos executivos perde a motivação e não se atenta para os detalhes das atividades envolvidas – elas são classificadas de “chatas” ou sem importância. A excelência operacional, traduzida por fazer bem o que se propõe a fazer, é algo que precede a possibilidade de uma empresa ser bem sucedida em qualquer evolução que pretenda fazer. Assim, gerir o dia a dia é fundamental para a implementação de uma estratégia empresarial. Pena que isto é cada vez mais deixado de lado pelos gestores das empresas. Cria-se um segundo paradoxo, o da “responsabilidade difusa” – ninguém é responsável pelas atividades mundanas que existem nas empresas. Delega-se para “baixo” e espera-se que num passe de mágica as coisas aconteçam.

Acompanhamento e controles: depois de definido aonde quer se chegar é fundamental que se acompanhe a evolução da implementação do plano estratégico. A base para isto é a definição clara de indicadores que sejam capazes de traduzir se a empresa está no caminho certo traçado em sua estratégia. Um correto e disciplinado controle sobre estes indicadores passa a ser fundamental para que saibamos se a rota precisa ser corrigida ou se a velocidade precisa ser modificada. A falta deste acompanhamento causa erros de leitura capazes de comprometer toda a implementação. Parece básico demais mas a negligência em relação a este ponto é assustadora em muitas empresas.

Os 3 P’s da execução: persistência, paciência e permanência. A capacidade de transformar uma estratégia em algo vitorioso na prática depende de nossa capacidade em manter o foco na execução. É preciso persistir naquilo que foi definido, mesmo que obstáculos iniciais ou ao longo do caminho surjam. É fundamental também ter paciência pois alguns resultado demorarão a aparecer e não pode-se esmorecer neste meio tempo. Por último é necessário permanecer no mercado durante um tempo suficiente para que sua empresa, marca e produtos possam ser conhecidos e valorizados pelos clientes. É o famoso “tempo de janela”. Infelizmente nosso mundo atual supervaloriza o imediato, o rápido. A cultura do imediatismo é uma inimiga mortal na implementação de uma estratégia e hoje é muito comum ver executivos sendo trocados pelos conselhos que não vêem resultados na velocidade “desejada”. O que não se discute é se esta velocidade é compatível com o longo prazo que se deseja construir. Muitas estratégias robustas naufragam neste momento.

 

Tudo o que foi colocado acima pode facilmente ser conseguido pelas empresas. Basta para isto entender que o papel dos líderes da organização vai além do simples pensar a estratégia e o futuro da empresa. É preciso incorporar a execução como disciplina em seu próprio ciclo de planejamento estratégico. É preciso gerenciar o negócio, como nos velhos tempos!!

Deixe uma resposta