Competição na mesa de negociação, por que sim?

Esta foto não compõe uma série propriamente dita, mas está inserida na categoria de fotografia de rua que é a que mais gosto. Os flagrantes obtidos enquanto se caminha (ou se flana como diziam os parisienses) acabam tendo o humano como ponto de convergência.

O que mais valoriza sua empresa na hora de vendê-la? Seus fundamentos financeiros e operacionais ou a forma como é conduzido o processo de venda? A Microsoft comprou o LinkedIn  por US$ 26,2 bilhões há cerca de um mês, mas você sabe qual foi a primeira proposta que ela fez no início das negociações? US$ 21,4 bilhões – quase US$ 5 bilhões abaixo do valor pelo qual o negócio foi fechado. A razão para este prêmio? Competição.

Habitualmente olhamos para o mundo dos negócios de forma bastante racional e esquecemos de explorar outros aspectos mais “soft” que podem agregar valor em uma transação. É claro que os fundamentos da sua empresa impactam no preço que um potencial comprador irá pagar por ela e estabelecem um ponto de partida para a negociação. Porém, alguns componentes na condução do processo de venda podem cumprir um papel de grande impacto no valor pelo qual a transação será concretizada – alguns exemplos são:

(i)   a organização de um processo competitivo pelo ativo;
(ii)   o momento pelo qual o setor de atuação da empresa está passando;
(iii) a cessão ou não de exclusividade para um interessado na negociação, em que fase da negociação e por quanto tempo ela é dada.

Hoje vamos abordar o primeiro destes exemplos e os demais serão tema de futuros artigos.

Voltando ao caso da venda do LinkedIn, a Microsoft precisou superar outros quatro concorrentes na disputa, dentre eles o Facebook e, principalmente, a Salesforce – gigante americana da indústria de cloud computing. Foi ela quem disputou palmo-a-palmo com a vencedora, chegando a oferecer algo próximo a US$ 26 bilhões de acordo com o Wall Street Journal. A Microsoft não teve saída a não ser colocar a mão um pouco mais fundo no bolso para levar o negócio.

Outro caso, desta vez aqui no Brasil e que ainda está em seus contornos finais, é a transação envolvendo a venda da Estácio. Apesar de não ter iniciado como um processo de venda organizado, e sim através da oferta pública realizada pela Kroton, o interesse da Ser Educacional em também adquiri-la está fazendo a Kroton sair da zona de conforto na negociação. Em 2 de Junho a Kroton fez sua primeira oferta por um valor aproximado de R$ 4,2 bilhões. Logo na sequência, a Ser Educacional entrou na disputa, não se sabe se provocada intencionalmente pela Estácio e seus advisors ou não. O resultado é que, em menos de um mês, a Kroton fez duas novas propostas e formalizou na última sexta-feira uma última estimada em R$ 5,5 bilhões, 31% acima da primeira. É uma diferença e tanto, é como subir o múltiplo de uma negociação de 6 para 8x sem alterar os fundamentos da empresa.

Estes são apenas exemplos mais recentes e públicos que demonstram o valor que um ambiente competitivo traz para a mesa de negociações quando se está na ponta vendedora. Organizar este cenário de forma apropriada, discreta e imparcial não é trivial, toma muita energia e a experiência em negociações de M&A no passado fazem diferença. Dentre alguns aspectos-chave, o passo inicial, que é o mapeamento dos potenciais compradores, já guarda desafios. Um dos seus segredos é identificar, não apenas os interessados óbvios, mas principalmente os não-óbvios, que muitas vezes estão fora do setor de atuação da empresa vendedora e podem estar dispostos a pagar um prêmio maior pela oportunidade de entrada neste (em um artigo futuro vamos explorar melhor este fator específico com o case da venda da Sascar para a Michelin no qual atuamos como assessores). Números, premissas sólidas e uma justa taxa de desconto são alguns dos componentes fundamentais para realizar um bom valuation, mas este é só o começo da jornada para capturar o máximo de valor pelo seu negócio em um processo de M&A.

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