O que vem depois do champanhe? Ou a síndrome da 2a. feira…

Iceland_Wide-6787

A cena é clássica: após uma longa e desgastante negociação, cercada de incertezas e expectativas, chega o Dia do Fechamento. Em uma sala com uma mesa geralmente grande, reunem-se os representantes legais de compradores e vendedores acompanhados de seus advogados e assessores financeiros. Os contratos, já impressos, estão empilhados no centro da mesa e o champanhe e taças alinhadas no aparador ao fundo da sala, aguardando em seu berço gelado o momento da celebração. Após o ritual das assinaturas, geralmente mais demorado do que o esperado, a celebração inicia-se e os sorrisos se espalham. Mais uma empresa foi vendida ou comprada!

A exemplo do que acontece em outras ocasiões como esta, a euforia do momento  passa e a realidade da vida cotidiana reaparece com sua crueza às vezes dura demais. Em minhas conversas com empresários que passam por operações de M&A – seja vendendo ou comprando uma empresa – o assunto sobre como enfrentar a “2a feira” após o fechamento é uma constante. Há muita dúvida e apreensão sobre o que fazer. Nesta newsletter e na próxima, comentaremos um pouco mais sobre esta situação, separando por razões óbvias os dois distintos cenários e opinando um pouco sobre que aprendemos ser as melhores práticas para que os frutos daquela transação sejam colhidos devidamente. Hoje falaremos sobre o ponto de vista de quem compra um ativo (buy-side).

Ótimo, fechei a aquisição que tanto almejei. Missão cumprida, pronto, certo? Errado. Uma importante e difícil etapa está vencida, sem dúvida. Mas e como vai ser segunda-feira com essa nova empresa debaixo da sua gestão? Quem vai tocá-la? Quem vai integrar sua estratégia, modelo de atuação comercial, remuneração, sistemas de TI, rotinas de acompanhamento financeiro, contratos com fornecedores, etc.? Como você transforma este novo ativo em valor? Como esta aquisição se paga e lhe dá retorno?

É vasta a literatura acadêmica e profissional que aponta um alto índice de fusões e aquisições que não são convertidas em efetiva geração de valor para os acionistas. E estão corretas. Porém a culpa não é do tema, é dos atores. Também é ampla a literatura sobre as razões para transações falhas e vamos nos permitir amplia-la um pouco ao dar nossa opinião prática sobre o tema. Prática pois já assessoramos diversas empresas e empresários no lado comprador (buy-side) de transações. E mais do que isto, já assessoramos estes mesmos compradores na integração e gestão das empresas adquiridas no dia seguinte.

Como em grande parte dos bons exemplos de gestão, não acreditamos que neste tipo de caso o segredo está em alguma prática disruptiva e inovadora, mas sim na implantação sistemática e pragmática de sabidas ações de planejamento e execução. As que os atores muitas vezes deixam de lado no afã de simplesmente fechar sua transação. São elas:

1) Defina sua estratégia e veja se aquisições faz mesmo parte dela. Não seja seduzido pelo tema (e nem se apequene diante dele também) e avalie de forma crítica se aquisições são a melhor alternativa para criar valor no seu negócio. Talvez uma restruturação de seu capital via dívida ou um reposicionamento estratégico sejam mais eficazes ou movimentos anteriores à um M&A. Por outro lado, pode fazer mais sentido acelerar seu crescimento com uma aquisição por diversas razões – complemento de portfólio, expansão geográfica, aquisição de know-how ou pessoal, defesa contra concorrentes, etc. Pese as alternativas estratégicas e defina se a velocidade e vantagens que uma aquisição podem lhe dar são melhores do que crescer organicamente. E, se sim, responda os porquês e defina os critérios que o ativo que pretende adquirir deve reunir para atender seus objetivos.

2) Faça um screening adequado do mercado. Não compre porque o ativo está fácil, bateu à sua porta, alguém tem bom acesso a ele ou qualquer outro movimento reativo e de conveniência. A chance de você estar negligenciando outro ativo comparável e melhor é grande. Uma vez definidos os critérios que o ativo deve possuir, faça um mapeamento apropriado de todos os alvos que os atendem e execute um esforço ativo de aborda-los para negociar. Uma aquisição é um movimento importante demais para que você se dê ao luxo de não adquirir o melhor ativo possível dentro da sua estratégia. Não se contente com menos.

3) Construa uma tese de investimento para uma determinada oportunidade. Elabore a estratégia por trás do seu ativo preferido. Por que faz sentido adquiri-lo? Que forças e oportunidades ele agrega à sua empresa? Como isto lhe reposiciona frente aos seus concorrentes, clientes e fornecedores? Quanto isto pode ou tem que agregar de valor ao seu negócio? Em que horizonte de tempo? Se o meu objetivo é vender meu negócio mais valorizado no futuro, este novo ativo facilita minhas chances de ter um comprador? Se o meu objetivo é perpetuar minha empresa, esta aquisição me fortalece diante de mudanças no cenário competitivo? Não se furte a usar o conhecimento de pessoas da sua equipe e de mercado para explorar e desenhar um quadro amplo que sirva de base crítica à sua estratégia.

4) Faça a diligencia operacional e elabore o Plano de Transição ANTES de fechar o negócio. Não deixe para descobrir como o negócio é operado e como você precisa operá-lo apenas depois da aquisição. Aproveite o momento das tradicionais diligências contábil e legal para mergulhar na operação e planejar que desafios você terá para integra-lo à sua empresa e capturar o valor que planejou durante a formulação da sua estratégia. Talvez ele esteja limpo de entraves financeiros ou legais mas não atenda aos critérios estratégicos que imaginou. Pense de forma prática em como você acoplará esta nova peça ao seu quebra-cabeça de gestão, no detalhe.

5) Não superestime as sinergias e pense nos detalhe de como elas surgirão. De novo, seja detalhista. Estimar sinergias não é simplesmente projetar aumentos de margem no Excel. É detalhar ações operacionais e seus impactos financeiros uma vez que chegue a segunda-feira pós-transação. É entender os custos associados à cada ação, o efetivo ganho gerado e a partir de quando. Não pense apenas em termos financeiros mas operacionais, sobre como você colocará em prática cada ação de sinergia e os desafios e custos para tal.

6) Crie um time de gestão para a transição. Pelo menos temporariamente, trate a aquisição como um projeto à parte e dedique tempo e pessoas à ele. Pegue o Plano de Transição que desenhou na diligência operacional, use-o como ferramenta de acompanhamento e monitore a execução de cada ação. Direcione um time dedicado, próprio ou terceirizado, integralmente para a implantação do plano até sua completa execução. Crie comitês de gestão e times de projeto com colaboradores de cada área funcional subordinados à equipe de projeto. Dê foco e autonomia para esta equipe fazer a integração acontecer. Trate o tema como especial e prioritário até que a nova empresa tome a forma que planejou. Foco.

Não é fácil fazer uma aquisição dar certo. Mas não porque seja uma “ciência espacial”,  e sim porque dá trabalho. Não se intimide diante do desafio de realizar uma aquisição, ela pode significar a sobrevivência e/ou multiplicação do seu negócio. Cerque-se de quem entende e está disposto a arregaçar as mangas junto com você nesta empreitada, de dentro e de fora da empresa. Se bem feito, nossos clientes lhe asseguram, vale a pena!

Deixe uma resposta