A rápida expansão da inteligência artificial impulsiona investimentos em infraestrutura tecnológica no Brasil, que apresenta demanda crescente por soluções digitais. Segundo Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, o país reúne condições de energia e espaço para desenvolver a infraestrutura necessária para o crescimento da tecnologia.
O avanço da IA exige uma expansão contínua da infraestrutura física para suportar o processamento das novas aplicações. Nesello explicou que não há inteligência artificial em larga escala sem grandes processadores de dados, o que demanda data centers, disponibilidade de energia e terrenos.
O executivo afirmou que o Brasil possui características favoráveis para atrair esse tipo de investimento, refutando a percepção de atraso no mercado. Ele declarou que o país é um dos maiores mercados consumidores de tecnologia e de infraestrutura voltada à inteligência artificial.
Apesar do avanço, Nesello alertou que muitas empresas adotam ferramentas de IA movidas pelo medo de ficar de fora, sem estratégia clara. Ele recomendou que as companhias identifiquem as necessidades do negócio antes de investir em novas plataformas e busquem apoio em ecossistemas de inovação.
A explosão da inteligência artificial criou uma das maiores corridas por infraestrutura desde a expansão global da internet. Se, nos últimos anos, investidores disputavam empresas de software, plataformas digitais e startups de tecnologia, em 2026 o foco mudou. Agora, os ativos mais estratégicos passaram a ser aqueles capazes de sustentar a próxima fase da IA: energia, processamento e capacidade de armazenamento.
"O movimento já altera o mapa global de fusões e aquisições (M&A). Data centers, fabricantes de componentes, fornecedores de conectividade, tecnologia de refrigeração, infraestrutura elétrica e sistemas de energia passaram a ocupar posição prioritária nas teses de investimento de fundos, grupos estratégicos e grandes corporações", afirma Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, acumulando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas.
Desse modo, o interesse dos investidores não se restringe aos operadores de data centers, toda a cadeia produtiva associada à infraestrutura digital passou a ser alvo potencial de operações. Entram nessa lista fabricantes de painéis elétricos, empresas de cabeamento estruturado, fornecedores de sistemas de climatização, integradores de infraestrutura crítica, fabricantes de componentes eletrônicos, empresas de automação industrial, segurança física, monitoramento e eficiência energética.
"A lógica é semelhante à corrida do ouro do século XIX. Nem sempre quem enriqueceu foi quem procurou ouro. Muitas vezes foram os fornecedores ferramentas e infraestrutura para exploração", compara Nesello.
Para se ter uma ideia, a corrida global por infraestrutura para inteligência artificial levou somente o mercado de data centers a registrar um recorde histórico de fusões e aquisições em 2025. Segundo dados da S&P Global Market Intelligence, o setor movimentou mais de US$ 69 bilhões em operações de M&A ao longo do ano, distribuídas em 113 transações concluídas.
"Historicamente, os grandes ciclos de fusões e aquisições acompanham transformações estruturais da economia. Foi assim com telecomunicações, internet, e-commerce e computação em nuvem. A inteligência artificial parece estar inaugurando um novo capítulo. Para investidores, fundos e empresas em busca de crescimento, a pergunta já não é mais quem desenvolverá a próxima inteligência artificial, mas sim quem controlará a infraestrutura necessária para alimentá-la", destaca Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
Data Centers estão entre os maiores ativos
Análise da White & Case aponta que os data centers estão entre os ativos imobiliários e de infraestrutura que mais crescem no mundo, impulsionados pela expansão da computação em nuvem, da inteligência artificial e dos serviços digitais. A capacidade global do setor deve avançar em torno de 15% ao ano nos próximos anos, ritmo que, ainda assim, pode não ser suficiente para acompanhar a demanda crescente.
No Brasil, a transformação também é visível. Segundo estudo da consultoria Arizton Advisory & Intelligence, o mercado brasileiro de data centers movimentou aproximadamente US$ 6,7 bilhões em 2025, se consolidando como principal hub de infraestrutura digital da América Latina, pela presença de hyperscalers globais, expansão da computação em nuvem e crescimento das aplicações de inteligência artificial..
Para os especialistas em M&A, esse cenário cria uma nova dinâmica de mercado. "Estamos vendo uma mudança estrutural nas teses de investimento. Durante muitos anos, o valor estava concentrado no software. Agora, o mercado passou a olhar para a infraestrutura que sustenta esse software. Data centers, conectividade, energia e todos os seus adjacentes se tornaram ativos estratégicos", afirma Grisotto.
O apetite dos investidores pela infraestrutura que sustenta a inteligência artificial já produziu operações históricas. Em 2025, a Aligned Data Centers foi vendida por cerca de US$ 40 bilhões em uma transação considerada a maior da história do setor, reunindo investidores diretamente ligados ao ecossistema global de IA.
Outro marco foi a aquisição da plataforma asiática de data centers AirTrunk pela Blackstone e parceiros por cerca de US$ 16,1 bilhões, operação frequentemente citada como um divisor de águas para o mercado global de infraestrutura digital.
Em maio de 2026, a gestora I Squared Capital adquiriu dez data centers da Cogent nos Estados Unidos por US$ 225 milhões e anunciou mais US$ 1 bilhão para expansão e novas aquisições.
Setor de Energia deve ser muito movimentado no M&A
E para sustentar os Data Centers e toda a utilização da IA, precisa-se de energia. A Agência Internacional de Energia estima que a geração elétrica destinada a abastecer data centers deverá ultrapassar 1.000 TWh em 2030, contra cerca de 460 TWh registrados em 2024. Renováveis, gás natural e energia nuclear aparecem como as principais fontes para atender essa nova demanda.
Dados da IEA mostram que o consumo de energia dos data centers cresceu 17% apenas em 2025, enquanto a demanda dos centros dedicados à inteligência artificial avançou ainda mais rapidamente.
Apenas nos Estados Unidos, a Administração de Informação de Energia (EIA) projeta novos recordes de consumo elétrico em 2026 e 2027, impulsionados principalmente pela expansão de data centers voltados à inteligência artificial. Pela primeira vez na história, o consumo comercial de energia deve superar o residencial no país.
Segundo Jefferson Nesello, em várias regiões do mundo, a disponibilidade energética já se tornou fator decisivo para a escolha de novos investimentos.
No Brasil, o tema também ganha relevância, embora com características próprias. A matriz elétrica nacional, fortemente baseada em fontes renováveis, tornou-se um diferencial competitivo importante para atrair investimentos internacionais. Além disso, a abundância de recursos energéticos e a posição geográfica favorável colocam o país em destaque na América Latina.
"Quando falamos de energia, não estamos olhando apenas para as grandes geradoras. Existem oportunidades relevantes em eficiência energética, geração distribuída, infraestrutura elétrica e soluções que permitam suportar a expansão dos data centers. É um mercado que tende a ganhar cada vez mais protagonismo nas discussões de M&A", avalia o diretor da Zaxo.
O mercado global de fusões e aquisições (M&A) vive uma transformação profunda. Se o passado recente foi dominado pela valorização de aplicativos e plataformas digitais, o cenário atual é regido pela corrida aos “alicerces” da IA. Data centers, sistemas de transmissão elétrica e soluções de eficiência energética tornaram-se os ativos mais cobiçados por fundos e grandes grupos econômicos.
Esta mudança é uma resposta pragmática à demanda vorácia da tecnologia. Processar e armazenar dados em larga escala exige uma capacidade computacional e um fornecimento ininterrupto de energia que superam as infraestruturas convencionais. Em 2025, essa urgência operacional resultou em um volume recorde de investimentos, consolidando a infraestrutura digital como a nova fronteira da rentabilidade.
Para especialistas, o mercado replica uma dinâmica histórica. Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, compara o momento atual aos grandes ciclos econômicos do século XIX.
“A lógica é semelhante à corrida do ouro: nem sempre quem enriqueceu foi quem procurou o metal precioso. Muitas vezes, foram os fornecedores de ferramentas e infraestrutura para a exploração.”
Sob essa ótica, o interesse não se limita apenas aos grandes centros de processamento. Fabricantes de componentes elétricos, sistemas de refrigeração, soluções de automação e segurança física ganharam relevância nas teses de investimento. Segundo dados da S&P Global Market Intelligence, o setor de data centers atingiu o marco histórico de 69 bilhões de dólares em transações de M&A no ano de 2025, totalizando 113 operações concluídas.
O impacto dessa tendência também é sentido no Brasil. O país movimentou cerca de 6,7 bilhões de dólares em infraestrutura digital em 2025, consolidando-se como o hub mais importante da América Latina. O diferencial brasileiro, contudo, vai além da localização geográfica.
A matriz energética, majoritariamente composta por fontes renováveis, coloca o Brasil em posição de vantagem competitiva para atrair investimentos de hyperscalers globais. A disponibilidade de energia limpa é hoje um fator decisivo para empresas que buscam expandir suas operações sob critérios de sustentabilidade.
A projeção da Agência Internacional de Energia (IEA) é clara: o consumo elétrico dos data centers deve ultrapassar a marca de 1.000 TWh até 2030, dobrando os níveis observados em 2024. Este crescimento coloca o setor elétrico no centro das negociações de mercado.
Como ressalta Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo, a pergunta fundamental do mercado mudou. “Para investidores, a questão não é mais quem desenvolverá a próxima IA, mas quem controlará a infraestrutura necessária para alimentá-la.”
À medida que a demanda por capacidade computacional escala, a infraestrutura elétrica — da geração à distribuição — deixa de ser apenas um insumo e passa a ser o ativo estratégico que ditará a competitividade global nos próximos anos. A tendência é que a disputa por ativos que garantam segurança operacional e fornecimento de energia continue sendo o principal motor do setor de M&A.
A inteligência artificial está redefinindo o mercado global de fusões e aquisições (M&A). Se nos últimos ciclos tecnológicos o capital se concentrou em empresas de software e plataformas digitais, a nova corrida dos investidores passou a mirar a infraestrutura que viabiliza o funcionamento dos modelos de IA em larga escala. Data centers, sistemas elétricos, conectividade, armazenamento e soluções de eficiência energética ganharam espaço nas estratégias de fundos de investimento e grandes grupos corporativos.
A mudança reflete uma necessidade operacional. O avanço da inteligência artificial exige capacidade crescente de processamento, armazenamento de dados e fornecimento contínuo de energia, tornando esses ativos essenciais para sustentar a expansão do setor. Como consequência, operações envolvendo infraestrutura digital atingiram volumes recordes nos últimos anos e tendem a permanecer no centro das estratégias de investimento.
Para especialistas do mercado de M&A, o interesse dos investidores deixou de se concentrar apenas nas empresas que desenvolvem aplicações de inteligência artificial e passou a abranger toda a cadeia responsável por suportar essa tecnologia.
O sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, Jefferson Nesello, afirma que essa mudança já altera o perfil das operações realizadas no mercado: “O movimento já altera o mapa global de fusões e aquisições (M&A). Data centers, fabricantes de componentes, fornecedores de conectividade, tecnologia de refrigeração, infraestrutura elétrica e sistemas de energia passaram a ocupar posição prioritária nas teses de investimento de fundos, grupos estratégicos e grandes corporações.”
Além dos operadores de data centers, fabricantes de painéis elétricos, fornecedores de cabeamento estruturado, empresas de climatização, automação industrial, monitoramento, segurança física e eficiência energética passaram a integrar o universo de ativos considerados estratégicos.
Ao explicar a lógica por trás dessa transformação, Nesello faz uma analogia com um dos maiores ciclos econômicos da história: “A lógica é semelhante à corrida do ouro do século XIX. Nem sempre quem enriqueceu foi quem procurou ouro. Muitas vezes foram os fornecedores de ferramentas e infraestrutura para exploração.”
O interesse pela infraestrutura digital já se reflete nos números do mercado. Dados da S&P Global Market Intelligence mostram que o segmento de data centers movimentou mais de US$ 69 bilhões em operações de fusões e aquisições em 2025, distribuídas em 113 transações concluídas, o maior volume já registrado pelo setor.
Na avaliação do sócio da Zaxo M&A Partners, Leonardo Grisotto, o comportamento acompanha outros momentos de transformação tecnológica vividos pela economia global: “Historicamente, os grandes ciclos de fusões e aquisições acompanham transformações estruturais da economia. Foi assim com telecomunicações, internet, e-commerce e computação em nuvem. A inteligência artificial parece estar inaugurando um novo capítulo. Para investidores, fundos e empresas em busca de crescimento, a pergunta já não é mais quem desenvolverá a próxima inteligência artificial, mas sim quem controlará a infraestrutura necessária para alimentá-la.”
Esse movimento também é respaldado por estudos da consultoria White & Case, que apontam os data centers entre os ativos de infraestrutura com maior potencial de expansão no mundo. A expectativa é de crescimento médio de aproximadamente 15% ao ano na capacidade instalada global, ritmo que ainda pode ser insuficiente para atender à demanda projetada pela inteligência artificial e pela computação em nuvem.
O mercado brasileiro acompanha essa tendência. Levantamento da Arizton Advisory & Intelligence estima que os data centers movimentaram aproximadamente US$ 6,7 bilhões no Brasil em 2025. A expansão da computação em nuvem, a presença de hyperscalers internacionais e o avanço das aplicações de inteligência artificial consolidaram o país como o principal polo de infraestrutura digital da América Latina.
Na avaliação de Leonardo Grisotto, a valorização dos ativos físicos representa uma mudança estrutural nas estratégias de investimento: “Estamos vendo uma mudança estrutural nas teses de investimento. Durante muitos anos, o valor estava concentrado no software. Agora, o mercado passou a olhar para a infraestrutura que sustenta esse software. Data centers, conectividade, energia e todos os seus adjacentes se tornaram ativos estratégicos.”
O novo cenário também impulsionou operações de grande porte. Entre elas, destacam-se a venda da Aligned Data Centers, avaliada em cerca de US$ 40 bilhões, a aquisição da plataforma asiática AirTrunk pela Blackstone e parceiros por aproximadamente US$ 16,1 bilhões e a compra de dez data centers da Cogent pela I Squared Capital, que desembolsou US$ 225 milhões e anunciou mais US$ 1 bilhão para expansão da plataforma.
O avanço dos data centers também reposiciona o setor elétrico como peça central da economia digital. Projeções da Agência Internacional de Energia (IEA) indicam que o consumo de eletricidade destinado aos data centers deverá superar 1.000 TWh em 2030, mais que o dobro dos cerca de 460 TWh registrados em 2024.
Segundo a agência, o consumo energético dos data centers cresceu 17% apenas em 2025, enquanto a demanda dos centros dedicados exclusivamente à inteligência artificial avançou em ritmo ainda mais acelerado.
Nos Estados Unidos, a Energy Information Administration (EIA) projeta novos recordes de consumo elétrico em 2026 e 2027. Pela primeira vez, o consumo de energia do setor comercial deverá ultrapassar o residencial, impulsionado principalmente pela expansão dos data centers voltados à IA.
Esse cenário amplia o interesse por ativos ligados à geração de energia, transmissão, infraestrutura elétrica, armazenamento e eficiência energética, segmentos considerados fundamentais para garantir a expansão da capacidade computacional.
A disponibilidade de energia passou a ser um dos principais critérios para definição de novos investimentos em infraestrutura digital. Nesse contexto, o Brasil reúne características que podem ampliar sua competitividade internacional. A elevada participação de fontes renováveis na matriz elétrica, a disponibilidade de recursos energéticos e a posição geográfica estratégica tornam o país um candidato natural para receber novos empreendimentos voltados à economia digital.
Jefferson Nesello avalia que as oportunidades não se restringem às grandes empresas de geração elétrica: “Quando falamos de energia, não estamos olhando apenas para as grandes geradoras. Existem oportunidades relevantes em eficiência energética, geração distribuída, infraestrutura elétrica e soluções que permitam suportar a expansão dos data centers. É um mercado que tende a ganhar cada vez mais protagonismo nas discussões de M&A.”
À medida que a inteligência artificial amplia sua presença na economia global, a disputa por infraestrutura tende a se intensificar. Mais do que desenvolver novos modelos de IA, investidores buscam controlar os ativos que garantem capacidade computacional, disponibilidade energética e segurança operacional, elementos que passam a definir a competitividade dos próximos ciclos de investimento.
A história de que tudo para durante a Copa do Mundo e as eleições não resiste aos números, nem ao comportamento real do mercado. Em 2026, o calendário brasileiro impõe um teste estratégico ao mercado de fusões e aquisições.
De um lado, a Copa do Mundo, com 104 jogos distribuídos entre junho e julho. De outro, as eleições presidenciais, tradicionalmente marcadas por volatilidade e reprecificação de risco. No meio disso tudo, executivos, fundos e empresários precisam decidir: acelerar, pausar ou reposicionar seus movimentos.
A resposta, segundo dados históricos, não está na retração, mas na reorganização. Levantamentos da KPMG mostram que o M&A brasileiro não apenas resiste a anos turbulentos como, muitas vezes, cresce.
Em 2014, quando o país sediou a Copa e foi às urnas, foram registradas 818 transações, acima das 796 de 2013. Em 2018, ano exclusivamente eleitoral, o volume saltou para 967 operações, alta de 16,5%. Já em 2022, sob o efeito combinado de eleições e Copa no Catar, o mercado alcançou 1.728 transações, o segundo maior número da série histórica, atrás apenas de 2021.
Desse modo, o apetite não desaparece, ele muda de ritmo.
“O volume anual não colapsa, mas os números trimestrais mostram uma redistribuição evidente, com o segundo semestre tendo algum impacto. O apetite permanece, o que muda é o timing dos decisores”, afirma Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, acumulando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas.
O que se observa é uma corrida contra o calendário.
“Compradores estratégicos e fundos institucionais tendem a concentrar o início do processo no primeiro semestre, quando há maior previsibilidade. Já o segundo semestre, pressionado pelo ruído eleitoral, se torna um terreno mais cauteloso e seletivo para iniciar uma transação”, diz.
Em 2022, esse comportamento ficou evidente: o primeiro trimestre registrou 553 transações, enquanto o quarto trimestre caiu para 344. Mais do que uma desaceleração estrutural, trata-se de uma pausa tática.
Mas, se o calendário impõe freios, ele também abre oportunidades.
“É a mesma moeda com duas faces. Para quem está preparado, o ruído afasta competidores menos qualificados e cria janelas de entrada com valuations mais racionais. Para quem não se planejou, vira desculpa para adiar decisões que já deveriam ter sido tomadas”, diz Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
A leitura encontra respaldo no comportamento recente do capital estrangeiro. Só em janeiro de 2026, o fluxo internacional para a bolsa brasileira superou R$ 26 bilhões, mais do que todo o volume registrado em 2025. O movimento indica que, mesmo diante da incerteza política, há apetite por ativos descontados.
Ainda assim, o custo de capital segue como variável crítica. Projeções de mercado apontam a Selic entre 12% e 14% ao longo de 2026, patamar que pressiona valuations e amplia a distância entre expectativa de compradores e vendedores. Dessa forma, mecanismos como earn-out, que vinculam parte do pagamento ao desempenho futuro, passam a ganhar espaço para viabilizar acordos.
“O vendedor quer ser valorizado pelo potencial futuro; o comprador desconta o presente a uma taxa mais elevada. O earn-out funciona como uma ponte sobre esse valuation gap”, explica.
A Copa do Mundo, por sua vez, tem um impacto mais simbólico do que estrutural, mas não irrelevante. Durante os 39 dias de competição, reuniões críticas tendem a ser evitadas, especialmente em datas de jogos decisivos da seleção brasileira.
“O impacto existe, mas é pontual. Processos não param por futebol. O que acontece é uma redução de atenção dos decisores em momentos específicos, principalmente em fases eliminatórias”, afirma o executivo.
O efeito mais relevante, porém, está na soma dos fatores. Em 2026, o país combina Copa, eleições, dez feriados nacionais e nove pontos facultativos, muitos em dias úteis. Para um mercado que depende de decisões rápidas e alinhamento entre múltiplos stakeholders, a escassez de atenção executiva se torna um ativo crítico.
“Em M&A, o timing é determinante. Não é sobre as pessoas assistirem aos jogos, mas sobre estarem lidando com múltiplas incertezas ao mesmo tempo. Isso naturalmente desacelera processos”, diz.
Nesse ambiente, alguns setores sentem mais. Infraestrutura, saúde suplementar, construção e varejo alavancado tendem a reagir com maior sensibilidade ao ciclo político. Já áreas mais resilientes, como tecnologia B2B, energia contratada e saúde, seguem atraindo capital.
Relatório recente da Bain & Company aponta, inclusive, que períodos de maior incerteza tendem a favorecer empresas com forte geração de caixa e baixa alavancagem, além de impulsionar movimentos de consolidação no middle market.
Para a Zaxo, esse é justamente o ponto de inflexão.
“Empresas com caixa, operação profissionalizada e receita recorrente tendem a se beneficiar desse ruído. Ele filtra compradores menos preparados e deixa a mesa mais limpa para quem tem convicção estratégica”, afirma.
O que Copa do Mundo e eleições fazem não é travar o mercado, é separar perfis. De um lado, os que aguardam previsibilidade absoluta para agir; de outro, os que entendem que, em M&A, o melhor momento raramente é o mais confortável.
“Nosso conselho é direto: não espere o segundo semestre. Quem inicia um processo agora ainda tem uma janela real antes do recrudescimento do ruído eleitoral. O macro não cancela bons negócios. Ele penaliza os mal preparados”, conclui.
Demanda impulsiona investimentos; levantamento da S&P Global aponta US$ 69 bilhões em M&A de data centers em 2025
A infraestrutura necessária para suportar aplicações de IA passou a ocupar posição de destaque nas estratégias de investimento voltadas ao setor de tecnologia. O aumento da demanda por capacidade computacional, armazenamento de dados, conectividade e infraestrutura energética tem impulsionado investimentos em data centers e em empresas ligadas à infraestrutura digital.
Esse movimento também se reflete no mercado de fusões e aquisições (M&A). Levantamento da S&P Global Market Intelligence indica que o segmento de data centers movimentou mais de US$ 69 bilhões em operações de M&A em 2025, distribuídas em 113 transações concluídas.
Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, a mudança reflete uma alteração nas prioridades dos investidores. “O movimento já altera o mapa global de fusões e aquisições. Data centers, fabricantes de componentes, fornecedores de conectividade, tecnologia de refrigeração, infraestrutura elétrica e sistemas de energia passaram a ocupar posição prioritária nas teses de investimento de fundos, grupos estratégicos e grandes corporações.”
A expansão da infraestrutura de IA também amplia a demanda por energia elétrica. Segundo a Agência Internacional de Energia (IEA), o consumo de eletricidade dos data centers deverá alcançar cerca de 945 TWh em 2030 no cenário-base da entidade. Em outra projeção, a agência estima que a geração elétrica destinada ao abastecimento desses empreendimentos ultrapassará 1.000 TWh até o fim da década, ante aproximadamente 460 TWh registrados em 2024.
As projeções da IEA indicam que a disponibilidade de infraestrutura energética tende a ganhar importância na implantação e expansão de data centers.
Na América Latina, estudo da White & Case identifica Brasil e México como os principais mercados para expansão da infraestrutura de data centers, impulsionados pelo crescimento da computação em nuvem, das aplicações de IA e dos serviços digitais.
Segundo a Arizton Advisory & Intelligence, o mercado brasileiro de data centers movimentou aproximadamente US$ 6,7 bilhões em 2025. O levantamento projeta continuidade da expansão do setor nos próximos anos.
Entre as maiores transações recentes está a venda da Aligned Data Centers, avaliada em cerca de US$ 40 bilhões, conforme comunicado. Outra operação de destaque foi a aquisição da AirTrunk pela Blackstone e parceiros, por aproximadamente US$ 16,1 bilhões, uma das maiores negociações já realizadas no segmento de infraestrutura para data centers.
Em maio de 2026, a I Squared Capital anunciou a aquisição de dez data centers da Cogent Communications, nos Estados Unidos, por US$ 225 milhões, acompanhada do compromisso de investir mais US$ 1 bilhão na expansão da plataforma e em novas aquisições.
Na avaliação de Nesello, o interesse dos investidores não se limita aos operadores de data centers. “A lógica é semelhante à corrida do ouro do século XIX. Nem sempre quem enriqueceu foi quem procurou ouro. Muitas vezes foram os fornecedores de ferramentas e infraestrutura para exploração.”
Segundo a Zaxo M&A Partners, a expansão da IA vem ampliando o interesse por empresas ligadas à infraestrutura crítica, incluindo conectividade, energia, climatização, automação e eficiência energética.
Para Leonardo Grisotto, sócio da consultoria, a mudança altera o perfil dos ativos considerados estratégicos pelos investidores. “Estamos vendo uma mudança estrutural nas teses de investimento. Durante muitos anos, o valor estava concentrado no software. Agora, o mercado passou a olhar para a infraestrutura que sustenta esse software. Data centers, conectividade, energia e todos os seus adjacentes se tornaram ativos estratégicos.”
Por Jefferson Nesello, Cofundador & Managing Partner na Zaxo M&A Partners e Conselheiro de Empresas a pedido do canal Conversas Sustentáveis
Recentemente, em uma reportagem sobre o avanço das fusões e aquisições no Brasil, destaquei que o movimento de M&A no middle market é, em grande parte, uma forma de “comprar tempo e deixar de ser solitário”. Essa frase resume uma realidade que tenho acompanhado de perto: o empresário brasileiro constrói muito sozinho, mas cresce de forma exponencial quando estrutura sua empresa para atrair parceiros, investidores ou compradores estratégicos. E expande, mais ainda, quando percebe que as ferramentas de M&A, no buy side por exemplo, são formas extremamente relevantes de ganhar espaço e acelerar a execução da estratégia – qualquer que ela seja – por parte de quem compra.
E é justamente nesse ponto que a Governança Corporativa passa a ser prática.
O tripé formado por inovação, governança e resiliência tem se mostrado essencial para médias empresas que desejam atrair capital e crescer com consistência. Na prática, vejo esse tripé como um sistema interdependente, mas com um detalhe importante: a governança é a engrenagem que organiza e viabiliza os demais pilares.
No middle market, empresas com faturamento relevante e grande potencial de expansão, a governança ainda é, frequentemente, subestimada. Porém, quando analisamos os deals que avançam versus aqueles que travam na due diligence por exemplo, a diferença quase sempre está na qualidade da estrutura de gestão, nos controles, nos acordos societários pré-existentes (e não aqueles celebrados “na calada da noite”, simplesmente pra tentar viabilizar a transação), clareza estratégica e capacidade de reporte.
Governança não é burocracia, é previsibilidade. E previsibilidade reduz risco, e risco é o principal fator que impacta valuation.
Atuando há anos com assessoria em M&A para empresas do middle market, tenho observado um padrão muito claro: empresas que estruturam governança antes de ir ao mercado capturam mais valor, financeiro e estratégico. E, por vezes, não apenas aumentam o seu valuation, mas claramente a governança – muitas vezes – simplesmente viabiliza que a transação aconteça.
Quando falamos em governança prática, estamos falando de colegiados ativos e realmente operantes no apoio à gestão: conselho consultivo ou de administração; comitês temáticos de acordo com o momento e a estratégia do negócio; acordo de sócios bem estruturado; separação clara entre patrimônio pessoal e empresarial; indicadores financeiros consistentes e auditáveis; planejamento estratégico formalizado; política clara de distribuição de resultados e reinvestimento, entre outros temas.
Uma base importante para estruturar este processo parte de John Davis (dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares e governança, foi professor da Harvard Business School por mais de 30 anos), que criou um dos frameworks mais importantes para compreender a dinâmica de empresas familiares e sua governança:
No círculo da Família, navega-se em temas como: sucessão, valores e cultura familiar, educação das gerações, conflitos, legado e dividendos – podendo estabelecer um Protocolo de Família e muitas vezes um Conselho de Família também. No círculo da Propriedade, trabalha-se com os temas de: acordos societários, políticas de distribuição de lucro, estratégias de longo prazo, geração de liquidez e entrada e saída de acionistas, entre outros temas. Já no círculo Empresa, trata-se os assuntos da gestão & metas, time executivo, performance do negócio, compliance e a própria governança e constituição de conselho (consultivo ou de administração, por exemplo).
Em processos de venda parcial ou integral, esses elementos reduzem incertezas, encurtam negociações e ampliam o interesse de investidores financeiros e estratégicos, tanto nacionais quanto internacionais.
Sem governança, a empresa depende do fundador, com governança, a empresa passa a ser um ativo escalável.
Muito se fala sobre ESG, mas há uma inversão silenciosa acontecendo: o “G”, apesar de ser o último da sigla, é o primeiro na prática.
É a governança que define como métricas ambientais serão acompanhadas; como políticas sociais serão implementadas; como riscos reputacionais serão mitigados; e como decisões estratégicas serão tomadas com responsabilidade.
Sem estrutura decisória clara, sem prestação de contas e sem alinhamento entre sócios, qualquer agenda ambiental ou social se fragiliza.
No middle market, especialmente em empresas familiares ou de primeira geração, a profissionalização da governança é o divisor entre negócios que se perpetuam e negócios que se estagnam.
O mercado brasileiro de M&A demonstra que o movimento de consolidação é estrutural. Empresas médias estão sendo cada vez mais procuradas porque carregam conhecimento técnico, relevância regional e nichos consolidados. Porém, apenas aquelas que combinam inovação, governança e resiliência conseguem converter interesse em transação efetiva.
Governança, no fundo, é um exercício de visão de longo prazo. Ela permite atrair capital, preparar sucessão, reduzir dependência do(a) fundador(a), organizar crescimento não-orgânico e, principalmente, garantir continuidade.
Tenho defendido que o empresário brasileiro precisa deixar de ver governança como custo e passar a enxergá-la como investimento estratégico. Não apenas para vender — mas para valer mais, crescer melhor e durar mais.
E, para o middle market que deseja acelerar expansão, acessar novos sócios ou estruturar um futuro sustentável, ela é o ponto de partida.
A infraestrutura necessária para suportar aplicações de IA passou a ocupar posição de destaque nas estratégias de investimento voltadas ao setor de tecnologia. O aumento da demanda por capacidade computacional, armazenamento de dados, conectividade e infraestrutura energética tem impulsionado investimentos em data centers e em empresas ligadas à infraestrutura digital.
Esse movimento também se reflete no mercado de fusões e aquisições (M&A). Levantamento da S&P Global Market Intelligence indica que o segmento de data centers movimentou mais de US$ 69 bilhões em operações de M&A em 2025, distribuídas em 113 transações concluídas.
Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, a mudança reflete uma alteração nas prioridades dos investidores. “O movimento já altera o mapa global de fusões e aquisições. Data centers, fabricantes de componentes, fornecedores de conectividade, tecnologia de refrigeração, infraestrutura elétrica e sistemas de energia passaram a ocupar posição prioritária nas teses de investimento de fundos, grupos estratégicos e grandes corporações.”
Energia acompanha expansão da IA
A expansão da infraestrutura de IA também amplia a demanda por energia elétrica. Segundo a Agência Internacional de Energia (IEA), o consumo de eletricidade dos data centers deverá alcançar cerca de 945 TWh em 2030 no cenário-base da entidade. Em outra projeção, a agência estima que a geração elétrica destinada ao abastecimento desses empreendimentos ultrapassará 1.000 TWh até o fim da década, ante aproximadamente 460 TWh registrados em 2024.
As projeções da IEA indicam que a disponibilidade de infraestrutura energética tende a ganhar importância na implantação e expansão de data centers.
Brasil entre os mercados de expansão
Na América Latina, estudo da White & Case identifica Brasil e México como os principais mercados para expansão da infraestrutura de data centers, impulsionados pelo crescimento da computação em nuvem, das aplicações de IA e dos serviços digitais.
Segundo a Arizton Advisory & Intelligence, o mercado brasileiro de data centers movimentou aproximadamente US$ 6,7 bilhões em 2025. O levantamento projeta continuidade da expansão do setor nos próximos anos.
Grandes operações marcam o mercado
Entre as maiores transações recentes está a venda da Aligned Data Centers, avaliada em cerca de US$ 40 bilhões, conforme comunicado. Outra operação de destaque foi a aquisição da AirTrunk pela Blackstone e parceiros, por aproximadamente US$ 16,1 bilhões, uma das maiores negociações já realizadas no segmento de infraestrutura para data centers.
Em maio de 2026, a I Squared Capital anunciou a aquisição de dez data centers da Cogent Communications, nos Estados Unidos, por US$ 225 milhões, acompanhada do compromisso de investir mais US$ 1 bilhão na expansão da plataforma e em novas aquisições.
Na avaliação de Nesello, o interesse dos investidores não se limita aos operadores de data centers. “A lógica é semelhante à corrida do ouro do século XIX. Nem sempre quem enriqueceu foi quem procurou ouro. Muitas vezes foram os fornecedores de ferramentas e infraestrutura para exploração.”
Segundo a Zaxo M&A Partners, a expansão da IA vem ampliando o interesse por empresas ligadas à infraestrutura crítica, incluindo conectividade, energia, climatização, automação e eficiência energética.
Para Leonardo Grisotto, sócio da consultoria, a mudança altera o perfil dos ativos considerados estratégicos pelos investidores. “Estamos vendo uma mudança estrutural nas teses de investimento. Durante muitos anos, o valor estava concentrado no software. Agora, o mercado passou a olhar para a infraestrutura que sustenta esse software. Data centers, conectividade, energia e todos os seus adjacentes se tornaram ativos estratégicos.”
O post Infraestrutura de IA impulsiona M&A em data centers apareceu primeiro em TeleSíntese.
Por Jefferson Nesello, Cofundador & Managing Partner na Zaxo M&A Partners e Conselheiro de Empresas a pedido do canal Conversas Sustentáveis
Recentemente, em uma reportagem sobre o avanço das fusões e aquisições no Brasil, destaquei que o movimento de M&A no middle market é, em grande parte, uma forma de “comprar tempo e deixar de ser solitário”. Essa frase resume uma realidade que tenho acompanhado de perto: o empresário brasileiro constrói muito sozinho, mas cresce de forma exponencial quando estrutura sua empresa para atrair parceiros, investidores ou compradores estratégicos. E expande, mais ainda, quando percebe que as ferramentas de M&A, no buy side por exemplo, são formas extremamente relevantes de ganhar espaço e acelerar a execução da estratégia – qualquer que ela seja – por parte de quem compra.
E é justamente nesse ponto que a Governança Corporativa passa a ser prática.
O tripé formado por inovação, governança e resiliência tem se mostrado essencial para médias empresas que desejam atrair capital e crescer com consistência. Na prática, vejo esse tripé como um sistema interdependente, mas com um detalhe importante: a governança é a engrenagem que organiza e viabiliza os demais pilares.
No middle market, empresas com faturamento relevante e grande potencial de expansão, a governança ainda é, frequentemente, subestimada. Porém, quando analisamos os deals que avançam versus aqueles que travam na due diligence por exemplo, a diferença quase sempre está na qualidade da estrutura de gestão, nos controles, nos acordos societários pré-existentes (e não aqueles celebrados “na calada da noite”, simplesmente pra tentar viabilizar a transação), clareza estratégica e capacidade de reporte.
Governança não é burocracia, é previsibilidade. E previsibilidade reduz risco, e risco é o principal fator que impacta valuation.
Atuando há anos com assessoria em M&A para empresas do middle market, tenho observado um padrão muito claro: empresas que estruturam governança antes de ir ao mercado capturam mais valor, financeiro e estratégico. E, por vezes, não apenas aumentam o seu valuation, mas claramente a governança – muitas vezes – simplesmente viabiliza que a transação aconteça.
Quando falamos em governança prática, estamos falando de colegiados ativos e realmente operantes no apoio à gestão: conselho consultivo ou de administração; comitês temáticos de acordo com o momento e a estratégia do negócio; acordo de sócios bem estruturado; separação clara entre patrimônio pessoal e empresarial; indicadores financeiros consistentes e auditáveis; planejamento estratégico formalizado; política clara de distribuição de resultados e reinvestimento, entre outros temas.
Uma base importante para estruturar este processo parte de John Davis (dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares e governança, foi professor da Harvard Business School por mais de 30 anos), que criou um dos frameworks mais importantes para compreender a dinâmica de empresas familiares e sua governança:
No círculo da Família, navega-se em temas como: sucessão, valores e cultura familiar, educação das gerações, conflitos, legado e dividendos – podendo estabelecer um Protocolo de Família e muitas vezes um Conselho de Família também. No círculo da Propriedade, trabalha-se com os temas de: acordos societários, políticas de distribuição de lucro, estratégias de longo prazo, geração de liquidez e entrada e saída de acionistas, entre outros temas. Já no círculo Empresa, trata-se os assuntos da gestão & metas, time executivo, performance do negócio, compliance e a própria governança e constituição de conselho (consultivo ou de administração, por exemplo).
Em processos de venda parcial ou integral, esses elementos reduzem incertezas, encurtam negociações e ampliam o interesse de investidores financeiros e estratégicos, tanto nacionais quanto internacionais.
Sem governança, a empresa depende do fundador, com governança, a empresa passa a ser um ativo escalável.
Muito se fala sobre ESG, mas há uma inversão silenciosa acontecendo: o “G”, apesar de ser o último da sigla, é o primeiro na prática.
É a governança que define como métricas ambientais serão acompanhadas; como políticas sociais serão implementadas; como riscos reputacionais serão mitigados; e como decisões estratégicas serão tomadas com responsabilidade.
Sem estrutura decisória clara, sem prestação de contas e sem alinhamento entre sócios, qualquer agenda ambiental ou social se fragiliza.
No middle market, especialmente em empresas familiares ou de primeira geração, a profissionalização da governança é o divisor entre negócios que se perpetuam e negócios que se estagnam.
O mercado brasileiro de M&A demonstra que o movimento de consolidação é estrutural. Empresas médias estão sendo cada vez mais procuradas porque carregam conhecimento técnico, relevância regional e nichos consolidados. Porém, apenas aquelas que combinam inovação, governança e resiliência conseguem converter interesse em transação efetiva.
Governança, no fundo, é um exercício de visão de longo prazo. Ela permite atrair capital, preparar sucessão, reduzir dependência do(a) fundador(a), organizar crescimento não-orgânico e, principalmente, garantir continuidade.
Tenho defendido que o empresário brasileiro precisa deixar de ver governança como custo e passar a enxergá-la como investimento estratégico. Não apenas para vender — mas para valer mais, crescer melhor e durar mais.
E, para o middle market que deseja acelerar expansão, acessar novos sócios ou estruturar um futuro sustentável, ela é o ponto de partida.
A explosão da inteligência artificial criou uma das maiores corridas por infraestrutura desde a expansão global da internet. Se, nos últimos anos, investidores disputavam empresas de software, plataformas digitais e startups de tecnologia, em 2026 o foco mudou.
Agora, os ativos mais estratégicos passaram a ser aqueles capazes de sustentar a próxima fase da IA: energia, processamento e capacidade de armazenamento.
“O movimento já altera o mapa global de fusões e aquisições (M&A). Data centers, fabricantes de componentes, fornecedores de conectividade, tecnologia de refrigeração, infraestrutura elétrica e sistemas de energia passaram a ocupar posição prioritária nas teses de investimento de fundos, grupos estratégicos e grandes corporações”, afirma Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, acumulando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas.
Desse modo, o interesse dos investidores não se restringe aos operadores de data centers, toda a cadeia produtiva associada à infraestrutura digital passou a ser alvo potencial de operações. Entram nessa lista fabricantes de painéis elétricos, empresas de cabeamento estruturado, fornecedores de sistemas de climatização, integradores de infraestrutura crítica, fabricantes de componentes eletrônicos, empresas de automação industrial, segurança física, monitoramento e eficiência energética.
“A lógica é semelhante à corrida do ouro do século XIX. Nem sempre quem enriqueceu foi quem procurou ouro. Muitas vezes foram os fornecedores ferramentas e infraestrutura para exploração”, compara Nesello.
Para se ter uma ideia, a corrida global por infraestrutura para inteligência artificial levou somente o mercado de data centers a registrar um recorde histórico de fusões e aquisições em 2025.
Segundo dados da S&P Global Market Intelligence, o setor movimentou mais de US$ 69 bilhões em operações de M&A ao longo do ano, distribuídas em 113 transações concluídas.
“Historicamente, os grandes ciclos de fusões e aquisições acompanham transformações estruturais da economia. Foi assim com telecomunicações, internet, e-commerce e computação em nuvem. A inteligência artificial parece estar inaugurando um novo capítulo. Para investidores, fundos e empresas em busca de crescimento, a pergunta já não é mais quem desenvolverá a próxima inteligência artificial, mas sim quem controlará a infraestrutura necessária para alimentá-la”, destaca Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
Análise da White & Case aponta que os data centers estão entre os ativos imobiliários e de infraestrutura que mais crescem no mundo, impulsionados pela expansão da computação em nuvem, da inteligência artificial e dos serviços digitais. A capacidade global do setor deve avançar em torno de 15% ao ano nos próximos anos, ritmo que, ainda assim, pode não ser suficiente para acompanhar a demanda crescente.
No Brasil, a transformação também é visível. Segundo estudo da consultoria Arizton Advisory & Intelligence, o mercado brasileiro de data centers movimentou aproximadamente US$ 6,7 bilhões em 2025, se consolidando como principal hub de infraestrutura digital da América Latina, pela presença de hyperscalers globais, expansão da computação em nuvem e crescimento das aplicações de inteligência artificial..
Para os especialistas em M&A, esse cenário cria uma nova dinâmica de mercado.
“Estamos vendo uma mudança estrutural nas teses de investimento. Durante muitos anos, o valor estava concentrado no software. Agora, o mercado passou a olhar para a infraestrutura que sustenta esse software. Data centers, conectividade, energia e todos os seus adjacentes se tornaram ativos estratégicos”, afirma Grisotto.
O apetite dos investidores pela infraestrutura que sustenta a inteligência artificial já produziu operações históricas. Em 2025, a Aligned Data Centers foi vendida por cerca de US$ 40 bilhões em uma transação considerada a maior da história do setor, reunindo investidores diretamente ligados ao ecossistema global de IA.
Outro marco foi a aquisição da plataforma asiática de data centers AirTrunk pela Blackstone e parceiros por cerca de US$ 16,1 bilhões, operação frequentemente citada como um divisor de águas para o mercado global de infraestrutura digital.
Em maio de 2026, a gestora I Squared Capital adquiriu dez data centers da Cogent nos Estados Unidos por US$ 225 milhões e anunciou mais US$ 1 bilhão para expansão e novas aquisições.
E para sustentar os Data Centers e toda a utilização da IA, precisa-se de energia. A Agência Internacional de Energia estima que a geração elétrica destinada a abastecer data centers deverá ultrapassar 1.000 TWh em 2030, contra cerca de 460 TWh registrados em 2024. Renováveis, gás natural e energia nuclear aparecem como as principais fontes para atender essa nova demanda.
Dados da IEA mostram que o consumo de energia dos data centers cresceu 17% apenas em 2025, enquanto a demanda dos centros dedicados à inteligência artificial avançou ainda mais rapidamente.
Apenas nos Estados Unidos, a Administração de Informação de Energia (EIA) projeta novos recordes de consumo elétrico em 2026 e 2027, impulsionados principalmente pela expansão de data centers voltados à inteligência artificial. Pela primeira vez na história, o consumo comercial de energia deve superar o residencial no país.
Segundo Jefferson Nesello, em várias regiões do mundo, a disponibilidade energética já se tornou fator decisivo para a escolha de novos investimentos.
No Brasil, o tema também ganha relevância, embora com características próprias. A matriz elétrica nacional, fortemente baseada em fontes renováveis, tornou-se um diferencial competitivo importante para atrair investimentos internacionais. Além disso, a abundância de recursos energéticos e a posição geográfica favorável colocam o país em destaque na América Latina.
“Quando falamos de energia, não estamos olhando apenas para as grandes geradoras. Existem oportunidades relevantes em eficiência energética, geração distribuída, infraestrutura elétrica e soluções que permitam suportar a expansão dos data centers. É um mercado que tende a ganhar cada vez mais protagonismo nas discussões de M&A”, avalia o diretor da Zaxo.
Gustavo Lorenci já integrava o time desde 2023
Executivo é formado em direito e engenharia civil
A Zaxo M&A Partners, de Curitiba, anunciou a entrada de Gustavo Lorenci como novo sócio da empresa. Com 12 anos de experiência no ambiente corporativo, o executivo construiu sua trajetória em posições de liderança em uma companhia de atuação nacional, na qual participou da operação de sua venda para uma multinacional, em uma transação superior a R$ 100 milhões. Lorenci também participa como acionista e conselheiro de uma holding com presença nos setores de agronegócio, energia, incluindo geração e transmissão, e real estate, com operações no Brasil e nos Estados Unidos.
Com formação em direito e engenharia civil, pós-graduação em ESG e atualmente cursando mestrado em economia pela FGV-EESP, o novo sócio combina repertório técnico e visão de mercado. A companhia atua assessorando empresas tanto no sell side, quando estão procurando uma oportunidade de venda, quanto no buy side, quando buscam ativos para adquirir ou investir.
A Zaxo M&A Partners, de Curitiba, anunciou a entrada de Gustavo Lorenci como novo sócio da empresa. Com 12 anos de experiência no ambiente corporativo, o executivo construiu sua trajetória em posições de liderança em uma companhia de atuação nacional, na qual participou da operação de sua venda para uma multinacional, em uma transação superior a R$ 100 milhões. Lorenci também participa como acionista e conselheiro de uma holding com presença nos setores de agronegócio, energia, incluindo geração e transmissão, e real estate, com operações no Brasil e nos Estados Unidos.
Com formação em direito e engenharia civil, pós-graduação em ESG e atualmente cursando mestrado em economia pela FGV-EESP, o novo sócio combina repertório técnico e visão de mercado. A companhia atua assessorando empresas tanto no sell side, quando estão procurando uma oportunidade de venda, quanto no buy side, quando buscam ativos para adquirir ou investir.
Infraestrutura para IA movimenta US$ 69 bilhões e lidera nova onda de aquisições. Expansão dos data centers no País e da demanda por energia limpa coloca ativos físicos no centro das estratégias globais de investimento.
Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, acumulando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas, diz que o mercado percebeu que a inteligência artificial não depende apenas de algoritmos.
"Ela exige uma infraestrutura gigantesca para funcionar. Quem controla energia, processamento, conectividade e armazenamento passa a ocupar uma posição estratégica na nova economia digital”, afirmou.
Expansão dos data centers no País e da demanda por energia limpa coloca ativos físicos no centro das estratégias globais de investimento
A inteligência artificial está promovendo uma mudança profunda no mercado global de fusões e aquisições. Depois de anos em que empresas de software, plataformas digitais e startups dominaram as atenções de investidores, o foco agora se desloca para os ativos responsáveis por sustentar a expansão da nova economia digital. Energia, capacidade computacional, conectividade e armazenamento passaram a ocupar posição central nas estratégias de crescimento de fundos, grupos estratégicos e grandes corporações.
A transformação reflete uma nova compreensão do mercado sobre onde estará a geração de valor nos próximos anos. Mais do que desenvolver algoritmos, a disputa passou a envolver o controle da infraestrutura necessária para operá-los em larga escala.
“O mercado percebeu que a inteligência artificial não depende apenas de algoritmos. Ela exige uma infraestrutura gigantesca para funcionar. Quem controla energia, processamento, conectividade e armazenamento passa a ocupar uma posição estratégica na nova economia digital”, afirma Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, acumulando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas.
A mudança já altera o mapa global de M&A. Data centers, fabricantes de componentes eletrônicos, fornecedores de infraestrutura elétrica, empresas de conectividade, sistemas de refrigeração e soluções de automação passaram a integrar as principais teses de investimento ligadas ao crescimento da inteligência artificial.
Segundo Nesello, o interesse não está restrito aos operadores de data centers. Toda a cadeia de fornecimento associada à infraestrutura digital se tornou potencial alvo de aquisições.
“Hoje, um investidor interessado em IA não olha apenas para os operadores de data centers. Existe uma cadeia inteira de empresas que se beneficia desse crescimento, desde fabricantes de painéis elétricos e sistemas de climatização até soluções de automação, monitoramento e eficiência energética”, disse.
Para o executivo, o momento guarda semelhanças com a histórica corrida do ouro do século XIX.
“A lógica lembra a corrida do ouro do século XIX. Nem sempre quem mais ganhou foi quem encontrou ouro, mas quem vendeu as pás, as ferramentas e a infraestrutura necessária para a exploração. A inteligência artificial está criando um fenômeno semelhante”, afirmou.
Os números ajudam a dimensionar o movimento. Dados da S&P Global Market Intelligence mostram que o mercado de data centers registrou em 2025 o maior volume de fusões e aquisições de sua história. Foram mais de US$ 69 bilhões movimentados em 113 transações concluídas ao longo do ano.
Para Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners, a inteligência artificial inaugura um novo ciclo de consolidação empresarial semelhante aos observados anteriormente em setores como telecomunicações, internet, comércio eletrônico e computação em nuvem.
“Historicamente, os grandes ciclos de fusões e aquisições acompanham transformações estruturais da economia. Foi assim com telecomunicações, internet, e-commerce e computação em nuvem. A inteligência artificial parece estar inaugurando um novo capítulo. Para investidores, fundos e empresas em busca de crescimento, a pergunta já não é mais quem desenvolverá a próxima inteligência artificial, mas sim quem controlará a infraestrutura necessária para alimentá-la”, destacou.
Data centers se tornam ativos estratégicos
O avanço da inteligência artificial acelerou ainda mais a valorização dos data centers. Estudo da White & Case aponta que esses empreendimentos estão entre os ativos imobiliários e de infraestrutura de maior crescimento no mundo. Impulsionado pela computação em nuvem, pela IA e pela digitalização da economia, o setor deverá expandir sua capacidade global em cerca de 15% ao ano nos próximos anos.
Mesmo assim, especialistas avaliam que a oferta pode não acompanhar o ritmo de crescimento da demanda.
No Brasil, o cenário segue a mesma direção. Levantamento da consultoria Arizton Advisory & Intelligence estima que o mercado brasileiro de data centers movimentou aproximadamente US$ 6,7 bilhões em 2025. O país consolidou sua posição como principal polo de infraestrutura digital da América Latina, impulsionado pela presença de hyperscalers globais, pela expansão da computação em nuvem e pelo crescimento das aplicações de inteligência artificial.
“Estamos vendo uma mudança estrutural nas teses de investimento. Durante muitos anos, o valor estava concentrado no software. Agora, o mercado passou a olhar para a infraestrutura que sustenta esse software. Data centers, conectividade, energia e todos os seus adjacentes se tornaram ativos estratégicos”, afirmou Grisotto.
A corrida por ativos ligados à inteligência artificial já resultou em operações históricas. Em 2025, a Aligned Data Centers foi adquirida por cerca de US$ 40 bilhões em uma transação considerada a maior já realizada no setor. No mesmo período, a plataforma asiática AirTrunk foi comprada pela Blackstone e parceiros por aproximadamente US$ 16,1 bilhões, em um negócio frequentemente citado como um divisor de águas para o mercado global de infraestrutura digital.
Mais recentemente, em maio de 2026, a gestora I Squared Capital adquiriu dez data centers da Cogent nos Estados Unidos por US$ 225 milhões e anunciou um plano adicional de investimentos de US$ 1 bilhão para expansão e novas aquisições.
Energia ganha protagonismo
O crescimento acelerado dos data centers também elevou a importância do setor energético dentro das teses de investimento. Afinal, a expansão da inteligência artificial depende diretamente da disponibilidade de energia elétrica em larga escala.
Estimativas da Agência Internacional de Energia (IEA) apontam que o consumo de eletricidade destinado aos data centers deverá superar 1.000 TWh em 2030, mais que o dobro dos cerca de 460 TWh registrados em 2024. Fontes renováveis, gás natural e energia nuclear aparecem como as principais alternativas para suprir essa demanda.
Segundo a agência, o consumo energético dos data centers cresceu 17% apenas em 2025, enquanto os centros dedicados à inteligência artificial avançaram em ritmo ainda mais acelerado.
Nos Estados Unidos, projeções da Administração de Informação de Energia (EIA) indicam novos recordes de consumo elétrico em 2026 e 2027. Pela primeira vez na história, a demanda comercial por eletricidade deverá superar a residencial, impulsionada principalmente pela expansão dos data centers voltados à IA.
“Em diversas regiões do mundo, a disponibilidade de energia já se tornou um fator decisivo para a instalação de novos data centers. Em alguns casos, a capacidade energética disponível vale tanto quanto a localização do empreendimento”, ressaltou Nesello.
No Brasil, a discussão ganha contornos particulares. A forte participação das fontes renováveis na matriz elétrica nacional passou a ser vista como um diferencial competitivo relevante para atrair investimentos internacionais ligados à infraestrutura digital.
“O Brasil reúne características muito atrativas para esse novo ciclo de investimentos. Temos uma matriz predominantemente renovável, oferta energética relevante e uma posição geográfica estratégica para atender a demanda da América Latina”, avaliou o executivo.
Além das grandes geradoras, especialistas identificam oportunidades em segmentos como eficiência energética, geração distribuída, infraestrutura elétrica e soluções voltadas à ampliação da capacidade operacional dos data centers.
Para Nesello, o movimento ainda está em seus estágios iniciais e deverá continuar alimentando uma intensa atividade de fusões e aquisições nos próximos anos.
“Estamos observando uma mudança estrutural nas teses de investimento. Durante décadas, o valor esteve concentrado no software. Agora, o mercado passou a enxergar que a infraestrutura é tão importante quanto a aplicação. Esse movimento deve continuar impulsionando operações de M&A nos próximos anos”, acrescentou.
Com a inteligência artificial avançando rapidamente para aplicações comerciais em larga escala, a infraestrutura necessária para mantê-la operando tornou-se um dos ativos mais valiosos da economia global. Na nova corrida tecnológica, o prêmio já não está apenas nos algoritmos, mas na capacidade de fornecer energia, processamento e conectividade para alimentá-los.
Por Jefferson Nesello, Cofundador & Managing Partner na Zaxo M&A Partners
Recentemente, em uma reportagem sobre o avanço das fusões e aquisições no Brasil, destaquei que o movimento de M&A no middle market é, em grande parte, uma forma de “comprar tempo e deixar de ser solitário”.
Essa frase resume uma realidade que tenho acompanhado de perto: o empresário brasileiro constrói muito sozinho, mas cresce de forma exponencial quando estrutura sua empresa para atrair parceiros, investidores ou compradores estratégicos.
E expande, mais ainda, quando percebe que as ferramentas de M&A, no buy side por exemplo, são formas extremamente relevantes de ganhar espaço e acelerar a execução da estratégia – qualquer que ela seja – por parte de quem compra.
E é justamente nesse ponto que a Governança Corporativa passa a ser prática.
O tripé formado por inovação, governança e resiliência tem se mostrado essencial para médias empresas que desejam atrair capital e crescer com consistência. Na prática, vejo esse tripé como um sistema interdependente, mas com um detalhe importante: a governança é a engrenagem que organiza e viabiliza os demais pilares.
No middle market, empresas com faturamento relevante e grande potencial de expansão, a governança ainda é, frequentemente, subestimada. Porém, quando analisamos os deals que avançam versus aqueles que travam na due diligence por exemplo, a diferença quase sempre está na qualidade da estrutura de gestão, nos controles, nos acordos societários pré-existentes (e não aqueles celebrados “na calada da noite”, simplesmente pra tentar viabilizar a transação), clareza estratégica e capacidade de reporte.
Governança não é burocracia, é previsibilidade. E previsibilidade reduz risco, e risco é o principal fator que impacta valuation.
Atuando há anos com assessoria em M&A para empresas do middle market, tenho observado um padrão muito claro: empresas que estruturam governança antes de ir ao mercado capturam mais valor, financeiro e estratégico. E, por vezes, não apenas aumentam o seu valuation, mas claramente a governança – muitas vezes – simplesmente viabiliza que a transação aconteça.
Quando falamos em governança prática, estamos falando de colegiados ativos e realmente operantes no apoio à gestão: conselho consultivo ou de administração; comitês temáticos de acordo com o momento e a estratégia do negócio; acordo de sócios bem estruturado; separação clara entre patrimônio pessoal e empresarial; indicadores financeiros consistentes e auditáveis; planejamento estratégico formalizado; política clara de distribuição de resultados e reinvestimento, entre outros temas.
Uma base importante para estruturar este processo parte de John Davis (dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares e governança, foi professor da Harvard Business School por mais de 30 anos), que criou um dos frameworks mais importantes para compreender a dinâmica de empresas familiares e sua governança:
No círculo da Família, navega-se em temas como: sucessão, valores e cultura familiar, educação das gerações, conflitos, legado e dividendos – podendo estabelecer um Protocolo de Família e muitas vezes um Conselho de Família também.
No círculo da Propriedade, trabalha-se com os temas de: acordos societários, políticas de distribuição de lucro, estratégias de longo prazo, geração de liquidez e entrada e saída de acionistas, entre outros temas.
Já no círculo Empresa, trata-se os assuntos da gestão & metas, time executivo, performance do negócio, compliance e a própria governança e constituição de conselho (consultivo ou de administração, por exemplo).
Em processos de venda parcial ou integral, esses elementos reduzem incertezas, encurtam negociações e ampliam o interesse de investidores financeiros e estratégicos, tanto nacionais quanto internacionais.
Sem governança, a empresa depende do fundador, com governança, a empresa passa a ser um ativo escalável.
Muito se fala sobre ESG, mas há uma inversão silenciosa acontecendo: o “G”, apesar de ser o último da sigla, é o primeiro na prática.
É a governança que define como métricas ambientais serão acompanhadas; como políticas sociais serão implementadas; como riscos reputacionais serão mitigados; e como decisões estratégicas serão tomadas com responsabilidade.
Sem estrutura decisória clara, sem prestação de contas e sem alinhamento entre sócios, qualquer agenda ambiental ou social se fragiliza.
No middle market, especialmente em empresas familiares ou de primeira geração, a profissionalização da governança é o divisor entre negócios que se perpetuam e negócios que se estagnam.
O mercado brasileiro de M&A demonstra que o movimento de consolidação é estrutural. Empresas médias estão sendo cada vez mais procuradas porque carregam conhecimento técnico, relevância regional e nichos consolidados. Porém, apenas aquelas que combinam inovação, governança e resiliência conseguem converter interesse em transação efetiva.
Governança, no fundo, é um exercício de visão de longo prazo. Ela permite atrair capital, preparar sucessão, reduzir dependência do(a) fundador(a), organizar crescimento não-orgânico e, principalmente, garantir continuidade.
Tenho defendido que o empresário brasileiro precisa deixar de ver governança como custo e passar a enxergá-la como investimento estratégico. Não apenas para vender — mas para valer mais, crescer melhor e durar mais.
E, para o middle market que deseja acelerar expansão, acessar novos sócios ou estruturar um futuro sustentável, ela é o ponto de partida.
Por Jefferson Nesello, Cofundador & Managing Partner na Zaxo M&A Partners e Conselheiro de Empresas a pedido do canal Conversas Sustentáveis
Recentemente, em uma reportagem sobre o avanço das fusões e aquisições no Brasil, destaquei que o movimento de M&A no middle market é, em grande parte, uma forma de “comprar tempo e deixar de ser solitário”. Essa frase resume uma realidade que tenho acompanhado de perto: o empresário brasileiro constrói muito sozinho, mas cresce de forma exponencial quando estrutura sua empresa para atrair parceiros, investidores ou compradores estratégicos. E expande, mais ainda, quando percebe que as ferramentas de M&A, no buy side por exemplo, são formas extremamente relevantes de ganhar espaço e acelerar a execução da estratégia – qualquer que ela seja – por parte de quem compra.
E é justamente nesse ponto que a Governança Corporativa passa a ser prática.
O tripé formado por inovação, governança e resiliência tem se mostrado essencial para médias empresas que desejam atrair capital e crescer com consistência. Na prática, vejo esse tripé como um sistema interdependente, mas com um detalhe importante: a governança é a engrenagem que organiza e viabiliza os demais pilares.
No middle market, empresas com faturamento relevante e grande potencial de expansão, a governança ainda é, frequentemente, subestimada. Porém, quando analisamos os deals que avançam versus aqueles que travam na due diligence por exemplo, a diferença quase sempre está na qualidade da estrutura de gestão, nos controles, nos acordos societários pré-existentes (e não aqueles celebrados “na calada da noite”, simplesmente pra tentar viabilizar a transação), clareza estratégica e capacidade de reporte.
Governança não é burocracia, é previsibilidade. E previsibilidade reduz risco, e risco é o principal fator que impacta valuation.
Atuando há anos com assessoria em M&A para empresas do middle market, tenho observado um padrão muito claro: empresas que estruturam governança antes de ir ao mercado capturam mais valor, financeiro e estratégico. E, por vezes, não apenas aumentam o seu valuation, mas claramente a governança – muitas vezes – simplesmente viabiliza que a transação aconteça.
Quando falamos em governança prática, estamos falando de colegiados ativos e realmente operantes no apoio à gestão: conselho consultivo ou de administração; comitês temáticos de acordo com o momento e a estratégia do negócio; acordo de sócios bem estruturado; separação clara entre patrimônio pessoal e empresarial; indicadores financeiros consistentes e auditáveis; planejamento estratégico formalizado; política clara de distribuição de resultados e reinvestimento, entre outros temas.
Uma base importante para estruturar este processo parte de John Davis (dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares e governança, foi professor da Harvard Business School por mais de 30 anos), que criou um dos frameworks mais importantes para compreender a dinâmica de empresas familiares e sua governança:
No círculo da Família, navega-se em temas como: sucessão, valores e cultura familiar, educação das gerações, conflitos, legado e dividendos – podendo estabelecer um Protocolo de Família e muitas vezes um Conselho de Família também. No círculo da Propriedade, trabalha-se com os temas de: acordos societários, políticas de distribuição de lucro, estratégias de longo prazo, geração de liquidez e entrada e saída de acionistas, entre outros temas. Já no círculo Empresa, trata-se os assuntos da gestão & metas, time executivo, performance do negócio, compliance e a própria governança e constituição de conselho (consultivo ou de administração, por exemplo).
Em processos de venda parcial ou integral, esses elementos reduzem incertezas, encurtam negociações e ampliam o interesse de investidores financeiros e estratégicos, tanto nacionais quanto internacionais.
Sem governança, a empresa depende do fundador, com governança, a empresa passa a ser um ativo escalável.
Muito se fala sobre ESG, mas há uma inversão silenciosa acontecendo: o “G”, apesar de ser o último da sigla, é o primeiro na prática.
É a governança que define como métricas ambientais serão acompanhadas; como políticas sociais serão implementadas; como riscos reputacionais serão mitigados; e como decisões estratégicas serão tomadas com responsabilidade.
Sem estrutura decisória clara, sem prestação de contas e sem alinhamento entre sócios, qualquer agenda ambiental ou social se fragiliza.
No middle market, especialmente em empresas familiares ou de primeira geração, a profissionalização da governança é o divisor entre negócios que se perpetuam e negócios que se estagnam.
O mercado brasileiro de M&A demonstra que o movimento de consolidação é estrutural. Empresas médias estão sendo cada vez mais procuradas porque carregam conhecimento técnico, relevância regional e nichos consolidados. Porém, apenas aquelas que combinam inovação, governança e resiliência conseguem converter interesse em transação efetiva.
Governança, no fundo, é um exercício de visão de longo prazo. Ela permite atrair capital, preparar sucessão, reduzir dependência do(a) fundador(a), organizar crescimento não-orgânico e, principalmente, garantir continuidade.
Tenho defendido que o empresário brasileiro precisa deixar de ver governança como custo e passar a enxergá-la como investimento estratégico. Não apenas para vender — mas para valer mais, crescer melhor e durar mais.
E, para o middle market que deseja acelerar expansão, acessar novos sócios ou estruturar um futuro sustentável, ela é o ponto de partida.
Depois da compra da chinesa Manus pelo grupo Meta, movimento de M&A envolvendo players do setor passa a ser observado com mais atenção pelo mercado; especialista explica
WhatsApp, Instagram e Facebook consolidaram-se como uma das negociações mais relevantes do mercado global de fusões e aquisições (M&A) no ano. Para analistas, no entanto, o movimento está longe de ser um caso isolado e reflete uma tendência mais ampla de consolidação estratégica no setor de tecnologia.
“Há um movimento de fusões e aquisições no mercado de tecnologia como estratégia para alavancar negócios. Empresas que partem para a compra, como a Meta, objetivam adquirir algoritmos, talentos e competências, que se tornam ativos importantes, acelerando seus departamentos de inovação sem desenvolver do zero”, observa o administrador Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo, boutique de M&A.
Ou seja, o movimento de M&A passa a se configurar como ferramenta para agregar competências e funcionalidades tecnológicas que a empresa não dispõe internamente, mas que são vistas como impulsionadoras. Segundo o especialista, esse movimento se intensificou com a difusão de tecnologias de inteligência artificial.
Segundo um estudo da Bain & Company, o M&A em tecnologia atingiu crescimento superior a 76% no valor das transações, alcançando US$ 478 bilhões no acumulado do ano. Quase metade do valor estratégico de negócios acima de US$ 500 milhões envolveu empresas nativas de IA ou citou benefícios ligados à IA.
Ainda de acordo com o levantamento, no último ano houve forte mudança para “scope deals”, aquisições voltadas à expansão em novos mercados e segmentos de clientes, em vez de “scale deals”, focados apenas em ampliar operações existentes. Cerca de 60% das transações acima de US$ 1 bilhão foram classificadas como de escopo, o maior índice já registrado, refletindo foco em crescimento de receita e aquisição de novas capacidades.
Contudo, de acordo com Grisotto, não só grandes empresas, como também aquelas de médio porte, têm adotado essa estratégia. “Apesar de a maioria dos negócios envolver valores acima de US$ 5 bilhões, internamente, no Brasil, também temos exemplos, e o movimento se apresenta como tendência do mercado nacional de M&A”, frisa.
No país, as fusões e aquisições envolvendo players do setor de tecnologia abrangem principalmente desenvolvedoras de softwares como serviço, plataformas de gestão empresarial, inteligência artificial e organizações de cibersegurança. “Empresas que precisam intensificar e acelerar sua digitalização optam por adquirir soluções consolidadas, em vez de começar do zero nesse processo”, pontua o executivo da Zaxo M&A Partners.
A inovação proporcionada pelas novas tecnologias, competências e talentos incorporados com o processo de M&A, junto com governança e capacidade de resiliência, torna-se, na avaliação do especialista, alicerce para empresas que buscam expansão acelerada, mas sustentável.
“O M&A cada vez mais é entendido como um caminho estratégico para o crescimento de uma organização. Isso da perspectiva ‘buy’ (de quem deseja comprar). Do ponto de vista ‘build’, o M&A estimula o desenvolvimento interno de inovações, inclusive. Para médias empresas, isso é ainda mais relevante”, ilustra Grisotto.
Além disso, muitas vezes a aquisição tem caráter defensivo, ou seja, evitar que um concorrente incorpore determinada tecnologia, equipe ou base de clientes pode ser tão estratégico quanto expandir portfólio. “Nesses casos, comprar passa a ser uma forma de proteger posicionamento, garantir acesso à inovação e bloquear movimentos adversários. Na prática, isso torna o ambiente mais dinâmico e competitivo: empresas que não acompanham o ritmo de consolidação tendem a perder relevância, enquanto grupos capitalizados aceleram sua capacidade de entrega e de escala”, completa o executivo.
O mercado global de fusões e aquisições em tecnologia registrou crescimento superior a 70% no valor das transações neste ano, somando US$ 478 bilhões, segundo levantamento da consultoria Bain & Company.
O avanço acompanha o movimento de consolidação do setor após operações como a compra da chinesa Manus pelo grupo Meta, controlador de WhatsApp, Instagram e Facebook.
Conforme o estudo, quase metade do valor estratégico de negócios acima de US$ 500 milhões envolveu empresas nativas de inteligência artificial ou citou benefícios ligados à tecnologia. Para analistas, o caso da Meta está longe de ser isolado e reflete tendência mais ampla de consolidação estratégica no setor.
| Indicador | Número em 2026 | Variação anual |
|---|---|---|
| Valor total de M&A global | US$ 4,8 trilhões | +36% |
| Valor de M&A em tecnologia | US$ 478 bilhões | +76% |
| Negócios acima de US$ 500 milhões ligados a IA | Quase metade do valor estratégico | Maior índice já registrado |
| Transações acima de US$ 1 bilhão classificadas como scope deals | 60% | Maior índice já registrado |
| M&A em infraestrutura de IA (data centers) | US$ 69 bilhões em 113 transações | Recorde histórico em 2025 |
Segundo o administrador Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo, boutique de M&A, o movimento de fusões e aquisições no mercado de tecnologia funciona como estratégia para alavancar negócios. Para ele, empresas compradoras buscam algoritmos, talentos e competências, ativos que aceleram departamentos de inovação sem a necessidade de desenvolvimento interno.
Grisotto afirma que esse comportamento se intensificou com a difusão de tecnologias de inteligência artificial, que passaram a ocupar papel central nas teses de aquisição em todo o mundo.
O levantamento da Bain & Company aponta ainda mudança relevante no perfil das transações. No último ano, houve avanço dos chamados scope deals, voltados à expansão em novos mercados e segmentos de clientes, em detrimento dos scale deals, focados apenas em ampliar operações já existentes.
Cerca de 60% das transações acima de US$ 1 bilhão foram classificadas como de escopo, o maior índice já registrado pelo estudo. O resultado reflete o foco das empresas em crescimento de receita e aquisição de novas capacidades tecnológicas.
De acordo com Grisotto, a estratégia não se limita a grandes corporações. Embora a maioria dos negócios envolva valores acima de US$ 5 bilhões, o especialista observa exemplos semelhantes também no Brasil, em operações de menor porte.
No país, as fusões e aquisições no setor de tecnologia abrangem principalmente desenvolvedoras de softwares como serviço, plataformas de gestão empresarial, soluções de inteligência artificial e empresas de cibersegurança.
Para Grisotto, organizações que precisam acelerar a digitalização tendem a optar por adquirir soluções já consolidadas, em vez de desenvolvê-las internamente.
Grisotto destaca que parte das operações tem motivação defensiva, voltada a evitar que concorrentes incorporem determinada tecnologia, equipe ou base de clientes. Segundo ele, comprar passa a ser uma forma de proteger posicionamento de mercado e bloquear movimentos de rivais.
Para o especialista, esse comportamento torna o ambiente competitivo mais dinâmico. Empresas que não acompanham o ritmo de consolidação tendem a perder espaço, enquanto grupos mais capitalizados ampliam capacidade de entrega e de escala no mercado global de tecnologia.
Por Leonardo Grisotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A.
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio. Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
Depois da compra da chinesa Manus pelo grupo Meta, movimento de M&A envolvendo players do setor passa a ser observado com mais atenção pelo mercado.
WhatsApp, Instagram e Facebook consolidaram-se “como uma das negociações mais relevantes do mercado global de fusões e aquisições (M&A) no ano”.
Para analistas, no entanto, o movimento está longe de ser um caso isolado e reflete uma tendência mais ampla de consolidação estratégica no setor de tecnologia.
“Há um movimento de fusões e aquisições no mercado de tecnologia como estratégia para alavancar negócios. Empresas que partem para a compra, como a Meta, objetivam adquirir algoritmos, talentos e competências, que se tornam ativos importantes, acelerando seus departamentos de inovação sem desenvolver do zero”, observa o administrador Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo, boutique de M&A.
Ou seja, o movimento de M&A passa a se configurar como ferramenta para agregar competências e funcionalidades tecnológicas que a empresa não dispõe internamente, mas que são vistas como impulsionadoras. Segundo o especialista, esse movimento se intensificou com a difusão de tecnologias de inteligência artificial.
Segundo um estudo da Bain & Company, o M&A em tecnologia atingiu crescimento superior a 76% no valor das transações, alcançando US$ 478 bilhões no acumulado do ano.
Quase metade do valor estratégico de negócios acima de US$ 500 milhões envolveu empresas nativas de IA ou citou benefícios ligados à IA.
Ainda de acordo com o levantamento, no último ano houve forte mudança para “scope deals”, aquisições voltadas à expansão em novos mercados e segmentos de clientes, em vez de “scale deals”, focados apenas em ampliar operações existentes. Cerca de 60% das transações acima de US$ 1 bilhão foram classificadas como de escopo, o maior índice já registrado, refletindo foco em crescimento de receita e aquisição de novas capacidades.
Contudo, de acordo com Grisotto, não só grandes empresas, como também aquelas de médio porte, têm adotado essa estratégia.
“Apesar de a maioria dos negócios envolver valores acima de US$ 5 bilhões, internamente, no Brasil, também temos exemplos, e o movimento se apresenta como tendência do mercado nacional de M&A”, frisa.
No país, as fusões e aquisições envolvendo players do setor de tecnologia abrangem principalmente desenvolvedoras de softwares como serviço, plataformas de gestão empresarial, inteligência artificial e organizações de cibersegurança.
“Empresas que precisam intensificar e acelerar sua digitalização optam por adquirir soluções consolidadas, em vez de começar do zero nesse processo”, pontua o executivo da Zaxo M&A Partners.
A inovação proporcionada pelas novas tecnologias, competências e talentos incorporados com o processo de M&A, junto com governança e capacidade de resiliência, torna-se, na avaliação do especialista, alicerce para empresas que buscam expansão acelerada, mas sustentável.
“O M&A cada vez mais é entendido como um caminho estratégico para o crescimento de uma organização. Isso da perspectiva ‘buy’ (de quem deseja comprar). Do ponto de vista ‘build’, o M&A estimula o desenvolvimento interno de inovações, inclusive. Para médias empresas, isso é ainda mais relevante”, ilustra Grisotto.
Além disso, muitas vezes a aquisição tem caráter defensivo, ou seja, evitar que um concorrente incorpore determinada tecnologia, equipe ou base de clientes pode ser tão estratégico quanto expandir portfólio.
“Nesses casos, comprar passa a ser uma forma de proteger posicionamento, garantir acesso à inovação e bloquear movimentos adversários. Na prática, isso torna o ambiente mais dinâmico e competitivo: empresas que não acompanham o ritmo de consolidação tendem a perder relevância, enquanto grupos capitalizados aceleram sua capacidade de entrega e de escala”, completa o executivo.
Por Leonardo Grisotto*
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como um discurso – algo importante para a reputação, a marca e o relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation (a valoração) e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de fusões e aquisições (M&A, no acrônimo em inglês).
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital. Due diligence é investigação aprofundada realizada antes de uma transação comercial ou investimento. Seu objetivo é identificar riscos, passivos e inconformidades legais.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura da negociação e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas de sustentabilidade bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio.
Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de “caçar” empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento do negócio. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser referente a desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
* Cofundador e sócio da ZAXO M&A Partners
WhatsApp, Instagram e Facebook consolidaram-se como uma das negociações mais relevantes do mercado global de fusões e aquisições (M&A) no ano. Para analistas, no entanto, o movimento está longe de ser um caso isolado e reflete uma tendência mais ampla de consolidação estratégica no setor de tecnologia.
“Há um movimento de fusões e aquisições no mercado de tecnologia como estratégia para alavancar negócios. Empresas que partem para a compra, como a Meta, objetivam adquirir algoritmos, talentos e competências, que se tornam ativos importantes, acelerando seus departamentos de inovação sem desenvolver do zero”, observa o administrador Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo, boutique de M&A.
Ou seja, o movimento de M&A passa a se configurar como ferramenta para agregar competências e funcionalidades tecnológicas que a empresa não dispõe internamente, mas que são vistas como impulsionadoras. Segundo o especialista, esse movimento se intensificou com a difusão de tecnologias de inteligência artificial.
Segundo um estudo da Bain & Company, o M&A em tecnologia atingiu crescimento superior a 76% no valor das transações, alcançando US$ 478 bilhões no acumulado do ano. Quase metade do valor estratégico de negócios acima de US$ 500 milhões envolveu empresas nativas de IA ou citou benefícios ligados à IA.
Ainda de acordo com o levantamento, no último ano houve forte mudança para “scope deals”, aquisições voltadas à expansão em novos mercados e segmentos de clientes, em vez de “scale deals”, focados apenas em ampliar operações existentes. Cerca de 60% das transações acima de US$ 1 bilhão foram classificadas como de escopo, o maior índice já registrado, refletindo foco em crescimento de receita e aquisição de novas capacidades.
Contudo, de acordo com Grisotto, não só grandes empresas, como também aquelas de médio porte, têm adotado essa estratégia. “Apesar de a maioria dos negócios envolver valores acima de US$ 5 bilhões, internamente, no Brasil, também temos exemplos, e o movimento se apresenta como tendência do mercado nacional de M&A”, frisa.
No país, as fusões e aquisições envolvendo players do setor de tecnologia abrangem principalmente desenvolvedoras de softwares como serviço, plataformas de gestão empresarial, inteligência artificial e organizações de cibersegurança. “Empresas que precisam intensificar e acelerar sua digitalização optam por adquirir soluções consolidadas, em vez de começar do zero nesse processo”, pontua o executivo da Zaxo M&A Partners.
A inovação proporcionada pelas novas tecnologias, competências e talentos incorporados com o processo de M&A, junto com governança e capacidade de resiliência, torna-se, na avaliação do especialista, alicerce para empresas que buscam expansão acelerada, mas sustentável.
“O M&A cada vez mais é entendido como um caminho estratégico para o crescimento de uma organização. Isso da perspectiva ‘buy’ (de quem deseja comprar). Do ponto de vista ‘build’, o M&A estimula o desenvolvimento interno de inovações, inclusive. Para médias empresas, isso é ainda mais relevante”, ilustra Grisotto.
Além disso, muitas vezes a aquisição tem caráter defensivo, ou seja, evitar que um concorrente incorpore determinada tecnologia, equipe ou base de clientes pode ser tão estratégico quanto expandir portfólio. “Nesses casos, comprar passa a ser uma forma de proteger posicionamento, garantir acesso à inovação e bloquear movimentos adversários. Na prática, isso torna o ambiente mais dinâmico e competitivo: empresas que não acompanham o ritmo de consolidação tendem a perder relevância, enquanto grupos capitalizados aceleram sua capacidade de entrega e de escala”, completa o executivo.
Depois da compra da chinesa Manus pelo grupo Meta, movimento de M&A envolvendo players do setor passa a ser observado com mais atenção pelo mercado
WhatsApp, Instagram e Facebook consolidaram-se como uma das negociações mais relevantes do mercado global de fusões e aquisições (M&A) no ano. Para analistas, no entanto, o movimento está longe de ser um caso isolado e reflete uma tendência mais ampla de consolidação estratégica no setor de tecnologia.
“Há um movimento de fusões e aquisições no mercado de tecnologia como estratégia para alavancar negócios. Empresas que partem para a compra, como a Meta, objetivam adquirir algoritmos, talentos e competências, que se tornam ativos importantes, acelerando seus departamentos de inovação sem desenvolver do zero”, observa o administrador Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo, boutique de M&A.
Ou seja, o movimento de M&A passa a se configurar como ferramenta para agregar competências e funcionalidades tecnológicas que a empresa não dispõe internamente, mas que são vistas como impulsionadoras. Segundo o especialista, esse movimento se intensificou com a difusão de tecnologias de inteligência artificial.
Segundo um estudo da Bain & Company, o M&A em tecnologia atingiu crescimento superior a 76% no valor das transações, alcançando US$ 478 bilhões no acumulado do ano. Quase metade do valor estratégico de negócios acima de US$ 500 milhões envolveu empresas nativas de IA ou citou benefícios ligados à IA.
Ainda de acordo com o levantamento, no último ano houve forte mudança para “scope deals”, aquisições voltadas à expansão em novos mercados e segmentos de clientes, em vez de “scale deals”, focados apenas em ampliar operações existentes. Cerca de 60% das transações acima de US$ 1 bilhão foram classificadas como de escopo, o maior índice já registrado, refletindo foco em crescimento de receita e aquisição de novas capacidades.
Contudo, de acordo com Grisotto, não só grandes empresas, como também aquelas de médio porte, têm adotado essa estratégia. “Apesar de a maioria dos negócios envolver valores acima de US$ 5 bilhões, internamente, no Brasil, também temos exemplos, e o movimento se apresenta como tendência do mercado nacional de M&A”, frisa.
No país, as fusões e aquisições envolvendo players do setor de tecnologia abrangem principalmente desenvolvedoras de softwares como serviço, plataformas de gestão empresarial, inteligência artificial e organizações de cibersegurança. “Empresas que precisam intensificar e acelerar sua digitalização optam por adquirir soluções consolidadas, em vez de começar do zero nesse processo”, pontua o executivo da Zaxo M&A Partners.
A inovação proporcionada pelas novas tecnologias, competências e talentos incorporados com o processo de M&A, junto com governança e capacidade de resiliência, torna-se, na avaliação do especialista, alicerce para empresas que buscam expansão acelerada, mas sustentável.
“O M&A cada vez mais é entendido como um caminho estratégico para o crescimento de uma organização. Isso da perspectiva ‘buy’ (de quem deseja comprar). Do ponto de vista ‘build’, o M&A estimula o desenvolvimento interno de inovações, inclusive. Para médias empresas, isso é ainda mais relevante”, ilustra Grisotto.
Além disso, muitas vezes a aquisição tem caráter defensivo, ou seja, evitar que um concorrente incorpore determinada tecnologia, equipe ou base de clientes pode ser tão estratégico quanto expandir portfólio. “Nesses casos, comprar passa a ser uma forma de proteger posicionamento, garantir acesso à inovação e bloquear movimentos adversários. Na prática, isso torna o ambiente mais dinâmico e competitivo: empresas que não acompanham o ritmo de consolidação tendem a perder relevância, enquanto grupos capitalizados aceleram sua capacidade de entrega e de escala”, completa o executivo.
Depois da compra da chinesa Manus pelo grupo Meta, movimento de M&A envolvendo players do setor passa a ser observado com mais atenção pelo mercado
WhatsApp, Instagram e Facebook consolidaram-se como uma das negociações mais relevantes do mercado global de fusões e aquisições (M&A) no ano. Para analistas, no entanto, o movimento está longe de ser um caso isolado e reflete uma tendência mais ampla de consolidação estratégica no setor de tecnologia.
“Há um movimento de fusões e aquisições no mercado de tecnologia como estratégia para alavancar negócios. Empresas que partem para a compra, como a Meta, objetivam adquirir algoritmos, talentos e competências, que se tornam ativos importantes, acelerando seus departamentos de inovação sem desenvolver do zero”, observa o administrador Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo, boutique de M&A.
Ou seja, o movimento de M&A passa a se configurar como ferramenta para agregar competências e funcionalidades tecnológicas que a empresa não dispõe internamente, mas que são vistas como impulsionadoras. Segundo o especialista, esse movimento se intensificou com a difusão de tecnologias de inteligência artificial.
Segundo um estudo da Bain & Company, o M&A em tecnologia atingiu crescimento superior a 76% no valor das transações, alcançando US$ 478 bilhões no acumulado do ano. Quase metade do valor estratégico de negócios acima de US$ 500 milhões envolveu empresas nativas de IA ou citou benefícios ligados à IA.
Ainda de acordo com o levantamento, no último ano houve forte mudança para “scope deals”, aquisições voltadas à expansão em novos mercados e segmentos de clientes, em vez de “scale deals”, focados apenas em ampliar operações existentes. Cerca de 60% das transações acima de US$ 1 bilhão foram classificadas como de escopo, o maior índice já registrado, refletindo foco em crescimento de receita e aquisição de novas capacidades.
Contudo, de acordo com Grisotto, não só grandes empresas, como também aquelas de médio porte, têm adotado essa estratégia. “Apesar de a maioria dos negócios envolver valores acima de US$ 5 bilhões, internamente, no Brasil, também temos exemplos, e o movimento se apresenta como tendência do mercado nacional de M&A”, frisa.
No país, as fusões e aquisições envolvendo players do setor de tecnologia abrangem principalmente desenvolvedoras de softwares como serviço, plataformas de gestão empresarial, inteligência artificial e organizações de cibersegurança. “Empresas que precisam intensificar e acelerar sua digitalização optam por adquirir soluções consolidadas, em vez de começar do zero nesse processo”, pontua o executivo da Zaxo M&A Partners.
A inovação proporcionada pelas novas tecnologias, competências e talentos incorporados com o processo de M&A, junto com governança e capacidade de resiliência, torna-se, na avaliação do especialista, alicerce para empresas que buscam expansão acelerada, mas sustentável.
“O M&A cada vez mais é entendido como um caminho estratégico para o crescimento de uma organização. Isso da perspectiva ‘buy’ (de quem deseja comprar). Do ponto de vista ‘build’, o M&A estimula o desenvolvimento interno de inovações, inclusive. Para médias empresas, isso é ainda mais relevante”, ilustra Grisotto.
Além disso, muitas vezes a aquisição tem caráter defensivo, ou seja, evitar que um concorrente incorpore determinada tecnologia, equipe ou base de clientes pode ser tão estratégico quanto expandir portfólio. “Nesses casos, comprar passa a ser uma forma de proteger posicionamento, garantir acesso à inovação e bloquear movimentos adversários. Na prática, isso torna o ambiente mais dinâmico e competitivo: empresas que não acompanham o ritmo de consolidação tendem a perder relevância, enquanto grupos capitalizados aceleram sua capacidade de entrega e de escala”, completa o executivo.
A sustentabilidade deixou de ser apenas narrativa de reputação para se tornar uma variável financeira concreta que impacta o valuation e a decisão em fusões e…
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A.
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio. Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo. Referência: https://www.intelmarketresearch.com/esg-due-diligence-market-26148
Por Leonardo Grisotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
Leonardo Grisotto
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A (fusões e aquisições).
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica.
Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador.
Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio. Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
Leonardo Grisotto - Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
Por Leonardo Grisotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A.
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio. Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
Sustentabilidade ainda é narrativa ou já é variável financeira no M&A?
Por Leonardo Grisotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A.
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio. Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
Referência: https://www.intelmarketresearch.com/esg-due-diligence-market-26148
Leonardo Grizotto, sócio-fundador e diretor da Zaxo
Por Leonardo Grisotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A.
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada.
E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação.
Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores.
Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio.
Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
A movimentação de executivos no mercado de fusões e aquisições segue acompanhando o próprio ritmo das transações no Brasil, mais seletivas, técnicas e orientadas a valor. Nesse contexto, a Zaxo M&A Partners anunciou a entrada de Gustavo Lorenci como novo sócio da boutique, reforçando sua estratégia de crescimento em um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Lorenci passa agora a compor o quadro societário em um momento em que as empresas demandam assessorias mais estruturadas, capazes de atuar desde a originação até a execução dos negócios. Com 12 anos de experiência no ambiente corporativo, o executivo construiu sua trajetória em posições de liderança em uma companhia de atuação nacional, na qual participou da operação de sua venda para uma multinacional, em uma transação superior a R$ 100 milhões.
“Eu já atuo na Zaxo desde 2023, quando entrei como diretor associado, mas agora, como sócio, as responsabilidades e os desafios aumentam, assim como as possibilidades de novos negócios. Estou muito animado com essa virada de chave e com o maior número de projetos em que passo a atuar diretamente na coliderança, além da originação de novas oportunidades”, conta.
A experiência prática em um processo completo de M&A, tende a ganhar relevância em um cenário em que investidores e compradores ampliam o nível de exigência sobre governança, previsibilidade e estruturação dos negócios antes mesmo da abertura formal de uma negociação.
Além da atuação executiva, Lorenci também participa como acionista e conselheiro de uma holding com presença nos setores de agronegócio, energia, incluindo geração e transmissão, e real estate, com operações no Brasil e nos Estados Unidos. A vivência em diferentes segmentos amplia a leitura sobre dinâmicas setoriais, um fator que tem pesado na definição de teses de investimento e valuation.
Com formação em Direito e Engenharia Civil, pós-graduação em ESG e atualmente cursando mestrado em Economia pela FGV-EESP, o novo sócio combina repertório técnico e visão de mercado, uma combinação cada vez mais demandada em operações que envolvem não apenas números, mas também riscos regulatórios, ambientais e de governança.
“Hoje, uma operação bem-sucedida não depende só de valuation ou estrutura financeira. Ela passa por entender riscos regulatórios, incorporar critérios ESG desde o início e construir uma narrativa consistente para o investidor. É essa visão integrada que eu busco trazer para as transações”, afirma Lorenci.
Segundo a Zaxo, a entrada do novo sócio está alinhada ao objetivo de fortalecer duas frentes importantes do negócio: a originação, etapa de identificação e conexão entre empresas e potenciais investidores, e a condução dos mandatos em andamento, em um momento em que a boutique está mandatada por mais de 2 dúzias de empresas para processos tanto de venda quanto de aquisição, e em um ambiente em que timing, estrutura e narrativa financeira influenciam diretamente o sucesso das operações.
A boutique atua assessorando empresas tanto no sell side, quando estão procurando uma oportunidade de venda, quanto no buy side, quando buscam ativos para adquirir ou investir. Com mais de duas décadas de atuação, a Zaxo estrutura seus projetos em três etapas: preparação, transação e pós-transação, refletindo uma mudança de abordagem no mercado, em que o fechamento do negócio deixa de ser o ponto final e passa a ser parte de um processo mais amplo de geração de valor.
Com unidades em Curitiba, Florianópolis e Goiânia e time espalhado por todo o País, a empresa atende companhias de diferentes portes e setores, em um cenário em que o M&A segue sendo uma das principais vias de crescimento, consolidação e reposicionamento estratégico no país e onde a Zaxo permanece tendo posição de destaque no cenário nacional de assessorias financeiras em M&A, agora reforçada e ainda mais preparada com a chegada do novo sócio, que vem somar muito para a execução de um novo ciclo de crescimento que se inicia.
Por Leonardo Grisotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A.
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio. Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
Construir inovação internamente ou adquirir empresas que já desenvolveram determinada tecnologia ou solução de mercado. A escolha, conhecida no mercado como “Build or Buy”, se tornou uma das decisões estratégicas mais recorrentes nas áreas de investimento corporativo, inovação e fusões e aquisições.
Levantamentos da Aon, em parceria com TTR Data e Datasite, mostram que, em 2025, as transações dispararam: foram realizadas 1.877 transações no país entre janeiro e dezembro, somando US$ 56,41 bilhões (cerca de R$ 293 bilhões, na cotação atual), sinalizando estabilidade no mercado mesmo em um ambiente de juros elevados.
Enquanto isso, o volume global de transações movimentou entre US$ 4,3 trilhões e US$ 4,8 trilhões em 2025, ante US$ 3,3 trilhões no ano anterior, 20% acima da média de dez anos, de US$ 3,9 trilhões.
O volume se manteve estável, e as grandes transações (acima de US$ 10 bilhões) ganharam destaque, configurando um dos maiores volumes da história recente de transações corporativas, segundo relatório anual de fusões e aquisições da Bain & Company.
Dentro dessa lógica de crescimento e posicionamento competitivo, as empresas avaliam se o caminho mais eficiente para inovar passa pelo desenvolvimento interno ou pela aquisição de empresas que já tenham soluções – tecnológicas ou não, clientes e equipes estruturadas.
“Build or Buy é uma decisão estratégica recorrente nas empresas, frequentemente utilizada quando o tema é inovação e a escolha entre desenvolver internamente ou adquirir soluções prontas, já validadas e com presença de mercado”, afirma Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, acumulando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas.
“Essa escolha envolve fatores como velocidade de entrada no mercado, custo de desenvolvimento, acesso a talentos e risco tecnológico – como a gente costuma dizer M&A quase sempre compra ‘tempo’ “, complementa.
Na estratégia Build, a empresa desenvolve suas próprias soluções, geralmente por meio de equipes de pesquisa e desenvolvimento, laboratórios tecnológicos ou parcerias com universidades e centros de inovação.
“Esse modelo costuma ser adotado quando a tecnologia é considerada central para o posicionamento estratégico da companhia”, explica Nesello.
Entre as principais vantagens do Build estão o controle sobre propriedade intelectual, o alinhamento cultural com a organização e a possibilidade de desenvolver soluções específicas para o modelo de negócio.
“Build funciona melhor quando a empresa tem cultura forte de desenvolvimento e capacidade interna de inovação – e sobretudo está acostumada ao processo de errar enquanto aprende a construir. Caso contrário, o risco é gastar tempo e recursos tentando reinventar algo que possivelmente o mercado já desenvolveu – o que inevitavelmente gerará frustração e não alcance de resultados”, afirma.
Mas o caminho também traz desafios. O desenvolvimento interno tende a ser mais lento, exige investimentos e depende da disponibilidade de talentos especializados.
“O desenvolvimento interno tende a oferecer mais controle sobre tecnologia e propriedade intelectual, mas normalmente exige mais tempo e recursos. Em alguns casos, o mercado evolui mais rápido do que a capacidade de desenvolvimento da empresa”, destaca.
Empresas de diferentes setores utilizam essa estratégia para desenvolver tecnologias consideradas estratégicas. A Apple, por exemplo, passou a desenvolver seus próprios chips e processadores para reduzir dependência de fornecedores e aumentar o controle sobre o desempenho de seus dispositivos.
No Brasil, companhias como a Ambev investiram no desenvolvimento interno de plataformas digitais como a solução B2B BEES e o app Zé Delivery, utilizadas para ampliar a digitalização da relação com bares, restaurantes e consumidores.
A Embraer também adotou esse caminho ao criar a Eve Air Mobility, empresa dedicada ao desenvolvimento de aeronaves elétricas de decolagem vertical, derivada de projetos tecnológicos desenvolvidos internamente.
Na estratégia Buy, empresas optam por adquirir companhias (e até mesmo gente – o famoso “acqui-hiring”) que já possuam tecnologia, produtos ou presença de mercado. Nesse caso, o principal benefício é acelerar a entrada em novos mercados ou acessar competências que levariam anos para serem construídas internamente.
“Quando uma empresa compra outra, ela não está apenas adquirindo tecnologia ou soluções. Ela compra também clientes, equipe, conhecimento acumulado e posicionamento competitivo com acesso a competências tecnológicas já testadas”, diz Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
Entre as vantagens mais citadas nesse modelo estão o acesso imediato a tecnologias já validadas; a redução do risco tecnológico; aquisição de equipes especializadas e conhecimento acumulado; e a incorporação de clientes e participação de mercado.
“Quando a empresa opta por Buy, ela acelera o processo de inovação. Em vez de desenvolver algo ao longo de vários anos, ela incorpora uma solução que já passou por testes de mercado e já possui base de clientes”, afirma Grisotto.
Um modelo de transação associado a esse tipo de estratégia é o chamado acqui-hiring, quando empresas adquirem startups principalmente para incorporar suas equipes de engenharia ou tecnologia.
Diversas companhias utilizaram aquisições para expandir suas operações. O Mercado Livre, por exemplo, realizou uma série de aquisições ao longo da última década para fortalecer áreas como logística, pagamentos e comércio eletrônico.
No setor de saúde, o grupo Fleury realizou mais de 30 aquisições ao longo dos últimos anos, enquanto a Rede D’Or ampliou presença nacional por meio de mais de 40 aquisições hospitalares, consolidando uma estratégia de crescimento baseada em consolidação de mercado.
As decisões de Build ou Buy geralmente estão associadas a motivações estratégicas específicas. Entre os fatores que levam empresas a vender negócios ou buscar sócios estão a ausência de sucessão na gestão; a incompatibilidade de interesses societários; a necessidade de capitalização para expansão; a reestruturação de capital; a realocação de investimentos; e a mudança de foco estratégico.
Do lado dos compradores, os objetivos mais comuns incluem a entrada em novos mercados; a expansão geográfica; aquisição de novos clientes; ganho de escala; o acesso a novas tecnologias; a diversificação de portfólio; e a verticalização de operações.
“Cada operação de M&A responde a uma lógica estratégica específica. Em alguns casos, a venda ocorre por questões societárias ou sucessórias, em outros por necessidade de capitalização ou mudança de estratégia”, explica Grisotto.
Embora aquisições possam acelerar o acesso a tecnologia e mercados, o processo também envolve riscos. Um dos principais desafios está na integração cultural e operacional entre as empresas.
Estudos acadêmicos apontam que, em alguns casos, aquisições podem resultar em redução da intensidade de pesquisa e desenvolvimento, especialmente quando há pressão por redução de custos ou perda de talentos-chave após a integração.
Outro fenômeno discutido na literatura econômica é o das chamadas “killer acquisitions”, quando empresas adquirem concorrentes ou tecnologias emergentes para interromper projetos potencialmente competitivos.
“A aquisição só gera inovação quando existe aderência tecnológica e estratégica entre as empresas. Caso contrário, a integração pode acabar reduzindo o potencial de desenvolvimento tecnológico”, afirma Nesello.
Na prática, muitas empresas adotam estratégias combinadas. Nesse modelo, companhias desenvolvem internamente tecnologias consideradas centrais para o negócio e recorrem a aquisições para acelerar entrada em novas áreas ou incorporar competências específicas.
“Hoje é comum observar empresas combinando Build e Buy dentro de uma mesma estratégia de inovação. O desenvolvimento interno protege diferenciais competitivos, enquanto aquisições aceleram a expansão para novos mercados ou tecnologias”, destaca.
“O importante é entender que M&A não é apenas uma transação financeira. É uma ferramenta estratégica para reposicionar a empresa no longo prazo.”
A Petrobras é um exemplo desse modelo. A companhia mantém centros próprios de pesquisa voltados à exploração offshore, ao mesmo tempo em que investe em startups de energia por meio de iniciativas de venture capital corporativo.
“Cada transação tem sua própria lógica estratégica. Mas, no fundo, a pergunta sempre é a mesma: qual é o caminho mais eficiente para crescer, construir ou comprar? E a resposta, cada empresa tem a sua”, resume o executivo.
A sustentabilidade foi tratada por muito tempo como narrativa, algo importante para reputação, para marca, para relacionamento com o cliente. Em 2026, ela atravessa essa fronteira e passa a ocupar outro lugar: o da análise financeira. Não como conceito, mas como variável concreta que entra na conta, influencia o valuation e, em alguns casos, define se uma compra ou venda acontece ou não.
Não estamos falando mais de empresas “verdinhas” como uma categoria simpática ou alinhada com branding. Estamos falando de ativos que reduzem risco, aumentam previsibilidade e, principalmente, sustentam valor no longo prazo. Em um ambiente de capital mais seletivo e custo financeiro ainda elevado, isso muda completamente a lógica no mercado de M&A.
Os dados ajudam a tirar essa discussão do campo da percepção. Segundo levantamento da Intel Market Research, cerca de 62% das operações de M&A já incluem cláusulas de due diligence ESG, enquanto 78% das instituições financeiras exigem esses critérios para aprovação de investimentos, um indicativo da incorporação crescente desses critérios à estrutura das transações e que virou porta de entrada do capital.
Em 2026, cerca de um terço das transações globais de M&A já incorpora critérios ESG de forma estruturada, não como discurso, mas como determinante de valuation, da estrutura do deal e da decisão final. Em setores como energia, infraestrutura e indústria exportadora, isso já é praticamente regra.
E essa mudança não aconteceu porque o mercado “ficou mais consciente”. O capital ficou mais criterioso. Uma empresa que consome menos energia, que tem cadeia rastreável, que não carrega passivo ambiental oculto e que opera com governança consistente é, por definição, menos arriscada. E risco, em M&A, tem preço. Já vimos operações avançadas perderem tração por inconsistência em dados ambientais ou fragilidade de governança. Não porque o tema virou prioridade de discurso, mas porque passou a ser indicador de risco.
Empresas com práticas sustentáveis bem estruturadas conseguem negociar melhor, acessar capital com mais facilidade e, principalmente, avançar mais rápido nos processos. Quem já esteve em uma diligência sabe que tempo também é ativo. Quanto mais incerteza, mais perguntas. Quanto mais perguntas, mais demora. Sustentabilidade, quando bem estruturada, reduz esse atrito.
Ao mesmo tempo, o mercado passou a penalizar, de forma direta, empresas que não conseguem comprovar suas práticas. Esse impacto nem sempre aparece de forma explícita, mas é facilmente percebido ao longo da negociação. Ele surge na revisão do valuation após a diligência, quando inconsistências reduzem o preço; aparece em contratos mais rígidos, com mais garantias e obrigações; nas exigências adicionais para mitigar riscos e, em alguns casos, leva simplesmente à desistência do investidor antes do fechamento.
Isso também explica por que ficou mais fácil separar quem faz de quem só comunica. Em 2026, não existe mais espaço para o chamado “ESG de PowerPoint”. O que sustenta uma negociação é dado consistente, histórico confiável e capacidade de demonstrar, na prática, como a empresa opera.
E a pressão não vem de um único lado. Existe uma leitura comum de que essa agenda é puxada pelo consumidor, mas o que temos observado é um movimento mais estrutural. Grandes empresas estão exigindo padrões mais elevados de seus fornecedores. Fundos estão condicionando a alocação de capital a critérios claros. Reguladores, no Brasil e fora, estão aumentando o nível de exigência. O resultado é um efeito cascata que reorganiza cadeias inteiras.
Alguns setores já operam sob essa lógica há mais tempo, especialmente aqueles com maior exposição internacional, como energia, infraestrutura e agronegócio exportador. Outros ainda estão em transição, mas a direção é a mesma. Não é mais uma questão de “se”, mas de “quando”.
No Brasil, esse descompasso ainda é evidente. As empresas estão em estágios muito diferentes quando o assunto é estruturação e mensuração de práticas sustentáveis, pois faltam padrões claros, consistência de dados e integração com a estratégia do negócio. Mas é justamente aí que surge uma vantagem competitiva concreta. Quem consegue organizar essa agenda com método e evidência passa a se diferenciar rapidamente em processos de M&A, inclusive na disputa por capital estrangeiro. Para empresas menores, isso deixa de ser um obstáculo e passa a ser um vetor direto de valorização.
Quando eu digo que 2026 é o ano de caçar empresas sustentáveis, não estou falando de tendência. Estou falando de estratégia. Em um mercado mais seletivo, adquirir uma empresa com práticas ESG maduras significa incorporar eficiência, reduzir risco de integração e evitar passivos que só aparecem depois do fechamento. Isso tem impacto direto no retorno.
E talvez esse seja o ponto mais importante: sustentabilidade passou a ser sobre desempenho. Não é algo que entra depois, no pós-aquisição, como ajuste. Ela já entra na decisão, na modelagem do negócio e na forma como o crescimento é construído.
A pergunta que ainda aparece é se essa agenda resiste a ciclos econômicos mais duros. A minha leitura é que sim. Porque, no fundo, ela já deixou de ser agenda. Virou critério. Estamos falando de eficiência, previsibilidade e sobrevivência no longo prazo.
Leonardo Grisotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO M&A Partners
Referência: https://www.intelmarketresearch.com/esg-due-diligence-market-26148
Gustavo Lorenci, novo sócio da ZAXO M&A Partners (Imagem: Divulgação)
A ZAXO M&A Partners, boutique de investimentos especializada em assessoria de fusões e aquisições (M&A), com foco em empresas de middle market, anuncia a entrada de Gustavo Lorenci como novo sócio.
Com 12 anos de experiência no ambiente corporativo, Gustavo construiu sua trajetória em posições de liderança em uma companhia de atuação nacional, na qual participou da operação de sua venda para uma multinacional, em uma transação superior a R$ 100 milhões.
“Eu já atuo na ZAXO desde 2023, quando entrei como diretor associado, mas agora, como sócio, as responsabilidades e os desafios aumentam, assim como as possibilidades de novos negócios. Estou muito animado com essa virada de chave e com o maior número de projetos em que passo a atuar diretamente na coliderança, além da originação de novas oportunidades”, conta em nota.
A experiência prática em um processo completo de M&A, tende a ganhar relevância em um cenário em que investidores e compradores ampliam o nível de exigência sobre governança, previsibilidade e estruturação dos negócios antes mesmo da abertura formal de uma negociação.
Além da atuação executiva, o profissional também participa como acionista e conselheiro de uma holding com presença nos setores de agronegócio, energia, incluindo geração e transmissão, e real estate, com operações no Brasil e nos Estados Unidos. A vivência em diferentes segmentos amplia a leitura sobre dinâmicas setoriais, um fator que tem pesado na definição de teses de investimento e valuation.
Com formação em Direito e Engenharia Civil, pós-graduação em ESG e atualmente cursando mestrado em Economia pela FGV-EESP, o novo sócio combina repertório técnico e visão de mercado, uma combinação cada vez mais demandada em operações que envolvem não apenas números, mas também riscos regulatórios, ambientais e de governança.
“Hoje, uma operação bem-sucedida não depende só de valuation ou estrutura financeira. Ela passa por entender riscos regulatórios, incorporar critérios ESG desde o início e construir uma narrativa consistente para o investidor. É essa visão integrada que eu busco trazer para as transações”, afirma Gustavo.
Segundo a ZAXO, a entrada do novo sócio está alinhada ao objetivo de fortalecer duas frentes importantes do negócio: a originação, etapa de identificação e conexão entre empresas e potenciais investidores, e a condução dos mandatos em andamento, em um momento em que a boutique está mandatada por mais de duas dúzias de empresas para processos tanto de venda quanto de aquisição, e em um ambiente em que timing, estrutura e narrativa financeira influenciam diretamente o sucesso das operações.
Com unidades em Curitiba, Florianópolis e Goiânia e time espalhado por todo o País, a empresa atende companhias de diferentes portes e setores. A boutique atua assessorando empresas tanto no sell side, quando estão procurando uma oportunidade de venda, quanto no buy side, quando buscam ativos para adquirir ou investir.
Com mais de duas décadas de atuação, a ZAXO estrutura seus projetos em três etapas: preparação, transação e pós-transação, refletindo uma mudança de abordagem no mercado, em que o fechamento do negócio deixa de ser o ponto final e passa a ser parte de um processo mais amplo de geração de valor.
Com 12 anos de experiência no ambiente corporativo, o executivo já integrava o time da ZAXO desde 2023, quando entrou como diretor associado
A ZAXO M&A Partners, boutique de investimentos especializada em assessoria de fusões e aquisições (M&A), com foco em empresas de middle market, anuncia a entrada de Gustavo Lorenci como novo sócio.
Com 12 anos de experiência no ambiente corporativo, Gustavo construiu sua trajetória em posições de liderança em uma companhia de atuação nacional, na qual participou da operação de sua venda para uma multinacional, em uma transação superior a R$ 100 milhões.
“Eu já atuo na ZAXO desde 2023, quando entrei como diretor associado, mas agora, como sócio, as responsabilidades e os desafios aumentam, assim como as possibilidades de novos negócios. Estou muito animado com essa virada de chave e com o maior número de projetos em que passo a atuar diretamente na coliderança, além da originação de novas oportunidades”, conta em nota.
A experiência prática em um processo completo de M&A, tende a ganhar relevância em um cenário em que investidores e compradores ampliam o nível de exigência sobre governança, previsibilidade e estruturação dos negócios antes mesmo da abertura formal de uma negociação.
Além da atuação executiva, o profissional também participa como acionista e conselheiro de uma holding com presença nos setores de agronegócio, energia, incluindo geração e transmissão, e real estate, com operações no Brasil e nos Estados Unidos. A vivência em diferentes segmentos amplia a leitura sobre dinâmicas setoriais, um fator que tem pesado na definição de teses de investimento e valuation.
Com formação em Direito e Engenharia Civil, pós-graduação em ESG e atualmente cursando mestrado em Economia pela FGV-EESP, o novo sócio combina repertório técnico e visão de mercado, uma combinação cada vez mais demandada em operações que envolvem não apenas números, mas também riscos regulatórios, ambientais e de governança.
“Hoje, uma operação bem-sucedida não depende só de valuation ou estrutura financeira. Ela passa por entender riscos regulatórios, incorporar critérios ESG desde o início e construir uma narrativa consistente para o investidor. É essa visão integrada que eu busco trazer para as transações”, afirma Gustavo.
Segundo a ZAXO, a entrada do novo sócio está alinhada ao objetivo de fortalecer duas frentes importantes do negócio: a originação, etapa de identificação e conexão entre empresas e potenciais investidores, e a condução dos mandatos em andamento, em um momento em que a boutique está mandatada por mais de duas dúzias de empresas para processos tanto de venda quanto de aquisição, e em um ambiente em que timing, estrutura e narrativa financeira influenciam diretamente o sucesso das operações.
Com unidades em Curitiba, Florianópolis e Goiânia e time espalhado por todo o País, a empresa atende companhias de diferentes portes e setores. A boutique atua assessorando empresas tanto no sell side, quando estão procurando uma oportunidade de venda, quanto no buy side, quando buscam ativos para adquirir ou investir.
Com mais de duas décadas de atuação, a ZAXO estrutura seus projetos em três etapas: preparação, transação e pós-transação, refletindo uma mudança de abordagem no mercado, em que o fechamento do negócio deixa de ser o ponto final e passa a ser parte de um processo mais amplo de geração de valor.
A movimentação de executivos no mercado de fusões e aquisições segue acompanhando o próprio ritmo das transações no Brasil, mais seletivas, técnicas e orientadas a valor. Nesse contexto, a Zaxo M&A Partners anunciou a entrada de Gustavo Lorenci como novo sócio da boutique, reforçando sua estratégia de crescimento em um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Lorenci passa agora a compor o quadro societário em um momento em que as empresas demandam assessorias mais estruturadas, capazes de atuar desde a originação até a execução dos negócios.
Com 12 anos de experiência no ambiente corporativo, o executivo construiu sua trajetória em posições de liderança em uma companhia de atuação nacional, na qual participou da operação de sua venda para uma multinacional, em uma transação superior a R$ 100 milhões.
“Eu já atuo na Zaxo desde 2023, quando entrei como diretor associado, mas agora, como sócio, as responsabilidades e os desafios aumentam, assim como as possibilidades de novos negócios. Estou muito animado com essa virada de chave e com o maior número de projetos em que passo a atuar diretamente na coliderança, além da originação de novas oportunidades”, conta.
A experiência prática em um processo completo de M&A, tende a ganhar relevância em um cenário em que investidores e compradores ampliam o nível de exigência sobre governança, previsibilidade e estruturação dos negócios antes mesmo da abertura formal de uma negociação.
Além da atuação executiva, Lorenci também participa como acionista e conselheiro de uma holding com presença nos setores de agronegócio, energia, incluindo geração e transmissão, e real estate, com operações no Brasil e nos Estados Unidos. A vivência em diferentes segmentos amplia a leitura sobre dinâmicas setoriais, um fator que tem pesado na definição de teses de investimento e valuation.
Com formação em Direito e Engenharia Civil, pós-graduação em ESG e atualmente cursando mestrado em Economia pela FGV-EESP, o novo sócio combina repertório técnico e visão de mercado, uma combinação cada vez mais demandada em operações que envolvem não apenas números, mas também riscos regulatórios, ambientais e de governança.
“Hoje, uma operação bem-sucedida não depende só de valuation ou estrutura financeira. Ela passa por entender riscos regulatórios, incorporar critérios ESG desde o início e construir uma narrativa consistente para o investidor. É essa visão integrada que eu busco trazer para as transações”, afirma Lorenci.
Segundo a Zaxo, a entrada do novo sócio está alinhada ao objetivo de fortalecer duas frentes importantes do negócio: a originação, etapa de identificação e conexão entre empresas e potenciais investidores, e a condução dos mandatos em andamento, em um momento em que a boutique está mandatada por mais de 2 dúzias de empresas para processos tanto de venda quanto de aquisição, e em um ambiente em que timing, estrutura e narrativa financeira influenciam diretamente o sucesso das operações.
A boutique atua assessorando empresas tanto no sell side, quando estão procurando uma oportunidade de venda, quanto no buy side, quando buscam ativos para adquirir ou investir.
Com mais de duas décadas de atuação, a Zaxo estrutura seus projetos em três etapas: preparação, transação e pós-transação, refletindo uma mudança de abordagem no mercado, em que o fechamento do negócio deixa de ser o ponto final e passa a ser parte de um processo mais amplo de geração de valor.
Com unidades em Curitiba, Florianópolis e Goiânia e time espalhado por todo o País, a empresa atende companhias de diferentes portes e setores, em um cenário em que o M&A segue sendo uma das principais vias de crescimento, consolidação e reposicionamento estratégico no país e onde a Zaxo permanece tendo posição de destaque no cenário nacional de assessorias financeiras em M&A, agora reforçada e ainda mais preparada com a chegada do novo sócio, que vem somar muito para a execução de um novo ciclo de crescimento que se inicia.
Gustavo Lorenci passa a coliderar projetos e reforça a originação de negócios após experiência em operações relevantes de M&A
A Zaxo M&A Partners anunciou a entrada de Gustavo Lorenci como novo sócio da boutique financeira. O executivo já fazia parte da equipe desde 2023 como diretor associado e passa agora a atuar na coliderança de projetos e na originação de novas oportunidades de negócios. Com 12 anos de experiência, Lorenci participou da venda da Fasttel para a multinacional indiana Kalpataru em 2021, operação superior a 100 milhões de reais. .
Segundo a Zaxo, a chegada do novo sócio reforça as frentes de originação e execução de mandatos em andamento. A boutique atua atualmente em mais de vinte processos de venda e aquisição de empresas, com unidades em Curitiba, Florianópolis e Goiânia. Lorenci destaca que operações bem-sucedidas exigem não apenas valuation e estrutura financeira, mas também atenção a riscos regulatórios, critérios ESG e construção de uma narrativa consistente para investidores.
A Zaxo M&A Partners anunciou recentemente a inclusão de Gustavo Lorenci como novo sócio da boutique financeira. O profissional já integrava a equipe desde o ano de 2023, atuando como diretor associado. Com essa mudança, ele agora assume um papel de co-liderança em projetos, além de ser responsável pela originação de novas oportunidades de negócios.
Com uma trajetória de 12 anos de experiência no mercado, Lorenci foi uma das figuras chave na venda da Fasttel, realizada para a multinacional indiana Kalpataru em 2021. Essa transação foi superior a 100 milhões de reais, destacando a relevância de seu papel no setor.
A Zaxo M&A Partners enfatizou que a inclusão de Lorenci reforça as frentes de originação e a execução dos mandatos que estão atualmente em andamento. Presentemente, a boutique financeira atua em mais de vinte processos relacionados à venda e aquisição de empresas. A empresa possui unidades em cidades estratégicas como Curitiba, Florianópolis e Goiânia.
Lorenci ressalta que operações bem-sucedidas no segmento de fusões e aquisições não se baseiam unicamente na avaliação de empresas e na estruturação financeira. Ele enfatiza a importância de se atentar a riscos regulatórios, critérios de Environmental, Social and Governance (ESG), além da necessidade de construir uma narrativa consistente que atraia investidores.
Com M&A global próximo de US$ 4,8 trilhões em 2025, empresas enfrentam a decisão entre desenvolver soluções internamente (Build) ou adquirir tecnologias prontas (Buy).
Segundo a Zaxo M&A Partners, o Build garante controle e alinhamento estratégico, mas exige mais tempo e investimento. Já o Buy acelera a inovação ao incorporar soluções, talentos e mercado.
A escolha depende de fatores como velocidade, custo, risco e acesso a competências — e, na prática, muitas empresas combinam as duas abordagens
Este é um trecho original publicado em Exame.com. Leia a matéria completa em https://exame.com/bussola/bussola-cia-preco-do-diesel-registra-escalada-de-2880/?utm_source=copiaecola&utm_medium=compartilhamento
WhatsApp, Instagram e Facebook consolidaram-se como uma das negociações mais relevantes do mercado global de fusões e aquisições (M&A) no ano. Para analistas, no entanto, o movimento está longe de ser um caso isolado e reflete uma tendência mais ampla de consolidação estratégica no setor de tecnologia.
“Há um movimento de fusões e aquisições no mercado de tecnologia como estratégia para alavancar negócios. Empresas que partem para a compra, como a Meta, objetivam adquirir algoritmos, talentos e competências, que se tornam ativos importantes, acelerando seus departamentos de inovação sem desenvolver do zero”, observa o administrador Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo, boutique de M&A.
Ou seja, o movimento de M&A passa a se configurar como ferramenta para agregar competências e funcionalidades tecnológicas que a empresa não dispõe internamente, mas que são vistas como impulsionadoras. Segundo o especialista, esse movimento se intensificou com a difusão de tecnologias de inteligência artificial.
Segundo um estudo da Bain & Company, o M&A em tecnologia atingiu crescimento superior a 76% no valor das transações, alcançando US$ 478 bilhões no acumulado do ano. Quase metade do valor estratégico de negócios acima de US$ 500 milhões envolveu empresas nativas de IA ou citou benefícios ligados à IA.
Ainda de acordo com o levantamento, no último ano houve forte mudança para “scope deals”, aquisições voltadas à expansão em novos mercados e segmentos de clientes, em vez de “scale deals”, focados apenas em ampliar operações existentes.
Cerca de 60% das transações acima de US$ 1 bilhão foram classificadas como de escopo, o maior índice já registrado, refletindo foco em crescimento de receita e aquisição de novas capacidades.
Contudo, de acordo com Grisotto, não só grandes empresas, como também aquelas de médio porte, têm adotado essa estratégia.
“Apesar de a maioria dos negócios envolver valores acima de US$ 5 bilhões, internamente, no Brasil, também temos exemplos, e o movimento se apresenta como tendência do mercado nacional de M&A”, frisa.
No país, as fusões e aquisições envolvendo players do setor de tecnologia abrangem principalmente desenvolvedoras de softwares como serviço, plataformas de gestão empresarial, inteligência artificial e organizações de cibersegurança.
“Empresas que precisam intensificar e acelerar sua digitalização optam por adquirir soluções consolidadas, em vez de começar do zero nesse processo”, pontua o executivo da Zaxo M&A Partners.
A inovação proporcionada pelas novas tecnologias, competências e talentos incorporados com o processo de M&A, junto com governança e capacidade de resiliência, torna-se, na avaliação do especialista, alicerce para empresas que buscam expansão acelerada, mas sustentável.
“O M&A cada vez mais é entendido como um caminho estratégico para o crescimento de uma organização. Isso da perspectiva ‘buy’ (de quem deseja comprar). Do ponto de vista ‘build’, o M&A estimula o desenvolvimento interno de inovações, inclusive. Para médias empresas, isso é ainda mais relevante”, ilustra Grisotto.
Além disso, muitas vezes a aquisição tem caráter defensivo, ou seja, evitar que um concorrente incorpore determinada tecnologia, equipe ou base de clientes pode ser tão estratégico quanto expandir portfólio.
“Nesses casos, comprar passa a ser uma forma de proteger posicionamento, garantir acesso à inovação e bloquear movimentos adversários. Na prática, isso torna o ambiente mais dinâmico e competitivo: empresas que não acompanham o ritmo de consolidação tendem a perder relevância, enquanto grupos capitalizados aceleram sua capacidade de entrega e de escala”, completa o executivo.
Na corrida por inovação, empresas têm cada vez mais optado por comprar soluções prontas em vez de desenvolver tecnologia dentro de casa. A estratégia, conhecida como “build or buy”, ganhou força em um mercado global de fusões e aquisições que movimentou até US$ 4,8 trilhões em 2025.
Segundo a Zaxo M&A Partners, o movimento reflete a pressão por velocidade e competitividade — em muitos casos, adquirir uma empresa significa comprar tempo, acesso a talentos e entrada imediata no mercado.
Ainda assim, o desenvolvimento interno segue relevante quando a tecnologia é considerada estratégica. Na prática, o que se vê é uma combinação dos dois caminhos: empresas constroem o que é core e compram o que acelera crescimento.
Inovação Empresarial e Fusões e Aquisições
No contexto atual de inovação, as empresas estão cada vez mais adotando a prática de adquirir soluções prontas, em vez de desenvolver tecnologia internamente. Essa abordagem, conhecida como “build or buy”, ganhou destaque em um mercado global de fusões e aquisições que, em 2025, movimentou até US$ 4,8 trilhões.
Conforme afirmado pela Zaxo M&A Partners, essa tendência reflete a necessidade crescente de velocidade e competitividade no ambiente de negócios. Em diversas situações, a aquisição de uma empresa se traduz na compra de tempo, acesso a talentos e uma entrada rápida no mercado, o que pode ser decisivo para o sucesso de uma organização.
Por outro lado, o desenvolvimento interno de tecnologia continua a ser uma prática relevante, especialmente quando esta é considerada estratégica para a atuação da empresa. Dessa forma, observa-se uma combinação de abordagens, onde as empresas tendem a construir internamente o que é essencial e, ao mesmo tempo, adquirir o que pode acelerar o seu crescimento no mercado.
O setor de logística no Brasil projeta um novo ciclo de crescimento e modernização, impulsionado pela retomada das fusões e aquisições (M&A). Com expansão média estimada em 4,8% ao ano nos próximos cinco anos, o mercado deve intensificar movimentos de consolidação, digitalização e ganho de escala operacional. Segundo análise da Redirection International — empresa especializada em assessoria de fusões e aquisições para operações de middle market, com atuação no Brasil e no exterior —, o setor já é avaliado em cerca de R$ 115 bilhões, com tendência de fortalecimento a partir de 2026.
Mesmo diante da pressão sobre os custos operacionais, provocada tanto por fatores internos quanto por conflitos internacionais, o segmento mantém perspectiva positiva. Em 2025, o volume transportado no país cresceu 7%, considerando apenas o transporte rodoviário de cargas. Além disso, a expectativa é de aumento da demanda em 2026, puxada principalmente pelos setores de varejo, agronegócio e reposição industrial.
Consolidação e escala impulsionam fusões e aquisições na logística
De acordo com o economista Gabriel Loest Cardoso, sócio da Redirection International, o ambiente já mostra sinais claros de retomada. “A consolidação do setor de frete e logística, a busca por automação e eficiência operacional e a expansão da infraestrutura logística impulsionam o mercado de fusões e aquisições no Brasil, após um período de desaceleração. Somente nos últimos dois anos foram realizadas cerca de 40 transações de M&A por ano no país”, destaca.
Nesse contexto, observa-se a intensificação de investimentos estratégicos e financeiros, especialmente em mercados fragmentados. Operadores de maior porte têm buscado ampliar escala, otimizar rotas e aumentar a densidade operacional. Ao mesmo tempo, há avanço na integração vertical e na ampliação de portfólio, com aquisição de empresas complementares para agregar valor às soluções oferecidas.
Outro movimento relevante é a regionalização das operações. Grupos logísticos vêm expandindo sua presença geográfica por meio de aquisições, com o objetivo de aumentar capacidade e reduzir distâncias em relação a clientes estratégicos. Entre exemplos recentes estão a aquisição da Buskar.me pela Tegma, em 2025, e a compra da SMX Logistics pela espanhola TIBA no mesmo período.
“Os consolidadores estão ativamente buscando aquisições que permitam expandir portfólio de serviços e enriquecer a proposta de valor, além de integrar operações em mercados fragmentados para criar campeões regionais”, explica Cardoso. “Os segmentos com maior potencial incluem FTL/LTL, freight forwarding, logística contratual, comercialização e locação de frotas, além de operações de drayage, todos com forte espaço para consolidação”, complementa.
No campo da valorização, o cenário também apresenta mudanças. Após um período de compressão, os múltiplos de mercado mostram recuperação gradual. O indicador EVA/EBITDA médio do setor deve passar de cerca de 3,8x em 2024 para níveis próximos de 5,0x em 2026, indicando ambiente mais equilibrado e potencialmente favorável aos vendedores.
Segundo a Redirection International, esse movimento reflete a valorização das empresas listadas, além de fatores como liquidez, retorno sobre o capital investido (ROIC), crescimento de receita e nível de alavancagem. “Estamos saindo de um cenário recente em que, em muitos casos, o valor econômico de operadores logísticos médios era inferior ao valor da sua própria frota. Hoje, o mercado começa a reconhecer melhor a geração de caixa e o potencial estratégico desses ativos”, afirma Cardoso.
Diante desse novo ciclo, a preparação das empresas se torna decisiva. Planejamento estratégico, fortalecimento da governança corporativa, realização de valuation independente e organização para processos de diligência passam a ser etapas essenciais para capturar valor em futuras transações.
Fatores como a retomada da liquidez, maior exigência de governança e foco em setores estratégicos estão entre a tendências
Após um período marcado por cautela, valuations pressionados e negociações travadas pelo alto custo do capital, o mercado de fusões e aquisições (M&A) no Brasil começa a dar sinais de retomada. A expectativa de redução da taxa básica de juros e o retorno gradual da liquidez, tanto no mercado doméstico quanto no internacional, voltam a colocar o crescimento não orgânico no radar de empresas e investidores.
Para especialistas do setor, o novo ciclo tende a ser mais seletivo. Em vez de um volume elevado de negócios, a tendência é que a qualidade das empresas e a solidez da gestão tenham peso decisivo nas operações de fusão e aquisição.
O sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, Jefferson Nesello, afirma que o ambiente atual exige mais preparo das companhias que buscam investidores ou pretendem participar de operações estratégicas.
“Com a circulação de liquidez impulsionada pela possível queda dos juros, o capital volta ao mercado, mas com filtros mais rigorosos. Governança corporativa, compliance ativo, previsibilidade financeira e capacidade de integração passaram a pesar tanto quanto indicadores de crescimento”, afirma.
Nesse contexto, especialistas apontam cinco movimentos que devem marcar o mercado de fusões e aquisições em 2026.
O interesse internacional pelo Brasil continua relevante. Levantamento da KPMG apontou 739 operações de M&A no primeiro semestre do último ano, com destaque para tecnologia da informação, instituições financeiras e empresas de internet.
Segundo Leandro Grisotto, também sócio-diretor da Zaxo, a presença de investidores estrangeiros aumenta o rigor nas negociações.
“O capital internacional vê o Brasil como mercado estratégico, mas exige padrões globais de governança, ESG e transparência societária”, explica.
O chamado middle market (empresas com faturamento entre R$ 50 milhões e R$ 500 milhões) deve concentrar grande parte das operações de fusão e aquisição.
Essas companhias costumam apresentar características valorizadas pelos investidores:
“Em muitos casos, M&A é uma forma de comprar tempo. Ao trazer um sócio ou vender parte da empresa, o empresário ganha capital e governança para crescer mais rápido”, afirma Nesello.
O próximo ciclo de fusões e aquisições tende a se concentrar em setores ligados a tendências estruturais da economia. Entre os principais estão:
Empresas que utilizam aquisições como estratégia de expansão costumam acelerar o crescimento e ampliar a presença no mercado.
“O erro mais comum é tratar a aquisição apenas como um evento financeiro. Cultura organizacional e integração operacional determinam o sucesso da operação”, destaca Grisotto.
Com mais capital circulando, cresce também a necessidade de análises profundas antes de fechar uma operação. Avaliações incompletas podem gerar problemas como passivos ocultos ou preços inflacionados.
Entre as práticas que devem ganhar força estão:
“Não basta olhar o potencial de mercado. O comprador precisa entender profundamente o negócio e estruturar bem o pagamento”, afirma Nesello.
Outro ponto que ganha relevância no mercado de M&A é o processo de integração após a conclusão da transação, conhecido como Post Merger Integration (PMI).
É nessa fase que surgem desafios como alinhamento cultural, integração de sistemas e retenção de talentos.
“É na integração que o valor teórico vira valor real. Se a empresa perder talentos ou clientes no processo, o retorno da aquisição pode desaparecer”, alerta Grisotto.
Para especialistas, o novo ciclo de fusões e aquisições tende a dividir empresas entre aquelas preparadas para receber investimento e aquelas que ainda operam com estruturas informais. Organização financeira, governança corporativa e gestão profissional passaram a ser requisitos básicos para quem deseja atrair capital ou participar de uma operação estratégica.
“Quando a liquidez volta, o capital fica menos escasso, mas mais exigente. Governança é o que transforma uma empresa promissora em uma empresa realmente vendável”, conclui Grisotto.
Estudo da Bain mostra avanço global do M&A com foco em inteligência artificial e expansão de capacidades, movimento que também ganha força no Brasil
O movimento de fusões e aquisições em tecnologia tem crescido como estratégia para acelerar negócios, especialmente na área de inteligência artificial. Segundo estudo da Bain & Company, o valor das transações no setor aumentou 76% em 2025, alcançando 478 bilhões de dólares, com 60% dos negócios acima de 1 bilhão de dóalres voltados à expansão de capacidades e entrada em novos mercados.
De acordo com Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, o movimento também se fortalece no Brasil, inclusive entre empresas de médio porte. Ele destaca que companhias têm optado por adquirir soluções consolidadas — como softwares, plataformas de gestão, IA e cibersegurança — para acelerar a inovação e a digitalização. Além do crescimento, muitas aquisições também têm caráter defensivo, protegendo posicionamento e evitando o avanço de concorrentes.
O movimento de fusões e aquisições no setor de tecnologia tem se intensificado como uma estratégia para acelerar negócios, especialmente na área de inteligência artificial.
Segundo estudo da Bain & Company, o valor das transações no setor aumentou 76% em 2025, alcançando 478 bilhões de dólares. Destes, 60% dos negócios acima de 1 bilhão de dólares estão voltados à expansão de capacidades e entrada em novos mercados.
Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, afirma que o movimento também se fortalece no Brasil, incluindo empresas de médio porte.
Grisotto destaca que companhias têm optado por adquirir soluções consolidadas, como softwares, plataformas de gestão, inteligência artificial e cibersegurança, para acelerar a inovação e a digitalização.
O movimento de fusões e aquisições no setor de tecnologia tem se intensificado como uma estratégia para acelerar negócios, especialmente na área de inteligência artificial.
Segundo estudo da Bain & Company, o valor das transações no setor aumentou 76% em 2025, alcançando 478 bilhões de dólares. Destes, 60% dos negócios acima de 1 bilhão de dólares estão voltados à expansão de capacidades e entrada em novos mercados.
Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, afirma que o movimento também se fortalece no Brasil, incluindo empresas de médio porte.
Grisotto destaca que companhias têm optado por adquirir soluções consolidadas, como softwares, plataformas de gestão, inteligência artificial e cibersegurança, para acelerar a inovação e a digitalização.
- Publicidade -
Além do crescimento, muitas aquisições possuem caráter defensivo, protegendo o posicionamento das empresas e evitando o avanço de concorrentes.
O movimento de fusões e aquisições no setor de tecnologia tem apresentado um aumento significativo, tornando-se uma estratégia relevante para acelerar o crescimento de negócios, particularmente na área de inteligência artificial. Segundo um estudo conduzido pela Bain & Company, o valor das transações nesse setor cresceu 76% em 2025, alcançando a cifra de 478 bilhões de dólares. Destaca-se que 60% dessas operações foram realizadas em negócios que ultrapassam o montante de 1 bilhão de dólares, com foco na ampliação de capacidades e na inserção em novos mercados.
De acordo com Leonardo Grisotto, cofundador e sócio-diretor da Zaxo M&A Partners, esse movimento também se fortalece no Brasil, envolvendo inclusive empresas de médio porte. Ele ressalta que muitas companhias têm optado por adquirir soluções já consolidadas, como softwares, plataformas de gestão, inteligência artificial e cibersegurança. Essas aquisições visam acelerar processos de inovação e promover a digitalização nos negócios.
Além do impulso ao crescimento, muitas das aquisições realizadas apresentam um caráter defensivo. Isso significa que as empresas buscam proteger sua posição no mercado e evitar o avanço de concorrentes. Essa estratégia se torna ainda mais importante em um cenário onde a competitividade é acirrada e a inovação tecnológica avança rapidamente. A aquisição de tecnologias já estabelecidas permite que as empresas se mantenham relevantes e adaptáveis a novas tendências do mercado.
No ano da governança, a liquidez volta ao centro do jogo e redefine o M&A no Brasil
Após um período marcado por cautela, valuations comprimidos e negociações travadas pelo alto custo do capital, o mercado brasileiro de fusões e aquisições começa a dar sinais claros de retomada. A expectativa de queda da Selic, somada ao retorno gradual da liquidez — tanto no mercado doméstico quanto no internacional — volta a colocar o crescimento não orgânico no radar de empresas e fundos.
Esse é o panorama traçado por Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners. Para ele, o mercado atravessa uma fase mais seletiva, em que qualidade prevalece sobre volume de trasações.
“Com a esperada circulação da liquidez em função da possível redução da taxa base de juros, o capital fica (ainda mais) seletivo. Os investidores voltam ao mercado com caixa, mas também com filtros mais rigorosos e listas de exigências mais longas. Governança corporativa, compliance ativo, previsibilidade financeira e capacidade de integração passaram a pesar tanto quanto EBITDA (capacidade de geração de caixa) e projeções de crescimento”, explica.
Para boutiques especializadas em middle market — médio porte, com faturamento anual entre R$ 50 milhões e R$ 500 milhões — como a Zaxo M&A Partners, a equação do novo ciclo mostra que a liquidez destrava transações, mas só empresas preparadas capturam valor.
“A redução do custo de capital muda a matemática das aquisições. O financiamento fica mais barato, o valor presente dos fluxos de caixa aumenta e os valuations se recuperam”, afirma. “Mas isso vem acompanhado de mais competição pelos melhores ativos. Quem não tiver governança estruturada vai ficar para trás”.
O executivo aponta cinco frentes que definem quem atrai investimento:
1 – Estrangeiros voltam, exigências sobem – Os números confirmam a retomada. Levantamento da KPMG aponta 739 operações de M&A no primeiro semestre do último ano, com destaque para tecnologia da informação, instituições financeiras e empresas de internet. Também houve avanço nas compras feitas por estrangeiros, quase 12% acima do mesmo período do ano anterior.
Para Leandro Grisotto, também sócio-diretor da Zaxo, a presença internacional funciona como um selo de pressão adicional sobre as empresas locais. “O capital estrangeiro continua vendo o Brasil como mercado estratégico, mas com padrões globais de exigência. Governança, ESG, compliance e clareza societária deixaram de ser diferenciais e passaram a ser pré-requisitos.”
Na prática, isso eleva o grau de pressão já na largada. “Oito em cada dez empresários descobrem que não estão prontos só quando o processo começa ou quando a proposta aparece na mesa e não atende as exigências ou as expectativas. Falta documentação organizada, sobra dependência excessiva do fundador, a inexistência de uma governança básica, colegiado de decisão e alinhamento como um conselho cobra seu preço e fragilidades fiscais pressionam como possíveis passivos. Tudo isso corrói sobremaneira o valuation.”
2 – Middle market vira o principal campo de disputa – Embora o estudo da KPMG não segmente as transações por porte, o interesse pelas médias empresas tem sido recorrente. São companhias com posição consolidada em nichos, liderança regional e espaço para profissionalização, combinação que agrada tanto fundos de private equity quanto compradores estratégicos.
Para Jefferson Nesello, há um componente estrutural nesse interesse. “Em boa parte das transações, M&A é – principalmente – comprar tempo. Além disso, na maioria das vezes, o empresário brasileiro cresce sozinho. Ao trazer um sócio ou vender parte da operação, ganha capital, governança e musculatura para dar o próximo salto”.
Em momentos de aperto de margem e dificuldade de acesso a crédito, muitas companhias acabam vendo nas fusões e aquisições uma alternativa para financiar sua expansão.
Mas o especialista alerta: sem um tripé bem montado — inovação, governança e resiliência — dificilmente essas empresas chegam ao fechamento de um bom negócio. “A inovação sustenta o crescimento, a resiliência garante estabilidade e a governança transforma potencial em valor concreto. Um pilar sem o outro não se sustenta”.
3 – Tecnologia, saúde e energia concentram a nova onda – O próximo ciclo deve seguir concentrado em setores ligados a tendências estruturais. Tecnologia segue na dianteira, especialmente modelos SaaS e fintechs, ao lado de saúde, energia renovável e agronegócio exportador.
Casos recentes ajudam a ilustrar como uma estratégia disciplinada de aquisições cria escala. Desde 2019, a Cadastra comprou seis empresas no Brasil e no exterior, incorporando negócios como A7B, M3, Digital Ethos, QExpert e Maeztra. Com apoio de uma boutique de M&A e um plano de longo prazo, ampliou portfólio, saltou de 150 para 350 clientes e fechou 2024 com faturamento de R$ 202 milhões.
Para Leandro Grisotto, exemplos assim reforçam que timing e integração são tão importantes quanto o preço.
“O erro mais comum é tratar a aquisição como evento financeiro. O sucesso começa antes da assinatura do contrato. Cultura, lideranças e sistemas determinam se a sinergia vai aparecer ou se o valor da transação vai evaporar”.
4 – Due diligence mais dura, erros mais caros – Com mais capital em circulação, aumenta também o risco de decisões apressadas e a probabilidade de más transações. Overpricing (preço acima do mercado), passivos ocultos e integrações mal planejadas costumam surgir em ciclos de euforia.
“A disciplina de realizar um verdadeiro raio-X completo do negócio é inegociável”, afirma Jefferson. “Não dá para comprar só pela janela de mercado. O comprador precisa ter clareza da sinergia estratégica e estruturar bem o pagamento.” Segundo ele, mecanismos como earn-outs — pagamentos condicionados ao desempenho futuro — tendem a ganhar espaço para mitigar riscos e alinhar interesses no pós-aquisição, ainda que exista atualmente uma camada de complexidade adicional, advinda da reforma tributária.
Na outra ponta, empresas que pretendem atrair capital precisam iniciar desde já um processo de arrumação interna, como separar finanças pessoais das corporativas, revisar contratos, mapear riscos jurídicos, formalizar estruturas de acompanhamento e de compliance e formatar a governança da gestão, como a instaurração de um conselho, por exemplo (consultivo ou de administração, se for o caso). “Governança não se constrói em seis meses. É um processo contínuo”, reforça Grisotto.
5 – Pós-aquisição virou o verdadeiro campo de batalha – Outro ponto que ganhou centralidade é a fase de integração. Estatísticas globais mostram que boa parte das falhas em M&A ocorre depois do fechamento, quando culturas entram em choque e sistemas não conversam.
Para a Zaxo, o Post Merger Integration (PMI) deixou de ser detalhe operacional. “É na integração que o valor teórico vira valor real. Se perder talentos-chave, clientes ou velocidade comercial, a conta não fecha”, diz Grisotto.
Capital está voltando, mas só para quem está pronto – Na visão da Zaxo, o ciclo atual tende a separar empresas em dois grupos: as que usam a janela de liquidez para se profissionalizar e acelerar a expansão, e as que permanecem dependentes do fundador e de estruturas informais.
“Quando a liquidez volta, o capital fica menos escasso e mais exigente”, resume Jefferson Nesello. “Governança é a garantia de que o investimento está protegido. Ela transforma uma empresa promissora em uma empresa vendável e, mais do que isso, em uma empresa com opções”, finaliza.
Liquidez volta gradualmente, mas investidores elevam exigências de governança, compliance e previsibilidade financeira
Após um período marcado por cautela, valuations comprimidos e negociações travadas pelo alto custo do capital, o mercado brasileiro de fusões e aquisições (M&A) começa a apresentar sinais consistentes de retomada. A expectativa de redução da taxa Selic e o retorno gradual da liquidez, tanto no mercado doméstico quanto no internacional, recolocam o crescimento não orgânico no radar de empresas e fundos de investimento.
O cenário é traçado por Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo M&A Partners. Segundo ele, o novo ciclo é mais seletivo, com foco na qualidade dos ativos, e não apenas no volume de transações.
“Com a esperada circulação da liquidez em função da possível redução da taxa base de juros, o capital fica ainda mais seletivo. Os investidores voltam ao mercado com caixa, mas também com filtros mais rigorosos. Governança corporativa, compliance ativo, previsibilidade financeira e capacidade de integração passaram a pesar tanto quanto EBITDA e projeções de crescimento”, afirma.
Middle market no centro da disputa
Levantamento da KPMG aponta 739 operações de M&A no primeiro semestre do último ano, com destaque para Tecnologia da informação, instituições financeiras e empresas de internet. As aquisições feitas por estrangeiros cresceram quase 12% em relação ao mesmo período anterior.
Para Leandro Grisotto, também sócio-diretor da Zaxo, o capital internacional continua vendo o Brasil como mercado estratégico, mas com padrões globais de exigência. “Governança, ESG, compliance e clareza societária deixaram de ser diferenciais e passaram a ser pré-requisitos.”
Embora o estudo da KPMG não segmente as operações por porte, o middle market — empresas com faturamento anual entre R$ 50 milhões e R$ 500 milhões — tem se consolidado como principal campo de disputa. São companhias com liderança regional, atuação em nichos consolidados e potencial de profissionalização, perfil que atrai fundos de private equity e compradores estratégicos.
Setores que lideram a nova onda
O próximo ciclo tende a concentrar transações em setores ligados a tendências estruturais, como tecnologia (especialmente modelos SaaS e fintechs), saúde, energia renovável e agronegócio exportador.
Um exemplo citado pelo mercado é a estratégia de crescimento da Cadastra, que desde 2019 realizou seis aquisições no Brasil e no exterior. Com a incorporação de empresas como A7B, M3, Digital Ethos, QExpert e Maeztra, a companhia ampliou seu portfólio, saltou de 150 para 350 clientes e encerrou 2024 com faturamento de R$ 202 milhões.
Para Grisotto, o sucesso em M&A depende tanto de timing quanto de integração. “O erro mais comum é tratar a aquisição como um evento financeiro. Cultura, lideranças e sistemas determinam se a sinergia vai aparecer ou se o valor da transação vai evaporar.”
Due diligence mais rigorosa
Com maior circulação de capital, aumenta também o risco de decisões precipitadas. Overpricing, passivos ocultos e integrações mal planejadas costumam surgir em ciclos de euforia.
Jefferson Nesello destaca que a disciplina na due diligence é inegociável. Estruturas como earn-outs — pagamentos condicionados ao desempenho futuro — tendem a ganhar espaço para mitigar riscos e alinhar interesses no pós-aquisição, especialmente em um cenário que ainda incorpora incertezas relacionadas à reforma tributária.
Empresas interessadas em atrair capital, segundo os especialistas, devem iniciar um processo estruturado de preparação interna: separar finanças pessoais das corporativas, revisar contratos, mapear riscos jurídicos, formalizar mecanismos de compliance e instituir conselhos consultivos ou de administração.
Integração virou diferencial competitivo
A fase de integração pós-fechamento, conhecida como Post Merger Integration (PMI), ganhou centralidade no novo ciclo. Estatísticas globais indicam que parte relevante das falhas em M&A ocorre após a assinatura do contrato, quando culturas entram em choque e sistemas não se integram.
Na avaliação da Zaxo, o ciclo atual tende a dividir empresas entre as que utilizam a janela de liquidez para se profissionalizar e acelerar a expansão e aquelas que permanecem dependentes do fundador e de estruturas informais.
“Quando a liquidez volta, o capital fica menos escasso e mais exigente. Governança é a garantia de que o investimento está protegido. Ela transforma uma empresa promissora em uma empresa vendável e, mais do que isso, em uma empresa com opções”, conclui Nesello.
Com perspectivas de declínio da Selic e aumento da liquidez, o mercado brasileiro de fusões e aquisições está se preparando para uma retomada seletiva no início de 2026, conforme análise realizada pela Zaxo M&A Partners. Segundo Jefferson Nesello, sócio-diretor da consultoria, a atração de capital precisa estar acompanhada de rigorosos padrões de governança, compliance, previsibilidade financeira e integração. Esses fatores, conforme observado, adquiriram a mesma importância que o EBITDA e as projeções de crescimento nos processos de aquisição e fusão.
A análise elaborada pela Zaxo M&A Partners identifica cinco tendências principais que devem moldar o cenário de fusões e aquisições ao longo do ano:
O capital estrangeiro, que havia se afastado nos últimos anos, está começando a retornar com a adoção de padrões globais mais rigorosos. Esse movimento é um indicativo de confiança no mercado brasileiro.
O middle market, que abrange empresas de médio porte, está se tornando cada vez mais relevante nas transações de M&A. Esses negócios são frequentemente vistos como oportunidades de crescimento e inovação no mercado.
Dentre os setores que devem atrair mais transações, destacam-se tecnologia, saúde, energia e agronegócio. Estes segmentos estão mostrando um potencial significativo para crescimento, atraindo, assim, investidores.
A necessidade de uma due diligence mais detalhada se torna uma tendência crescente, permitindo que os investidores realizem avaliações mais minuciosas das empresas antes de efetivar transações. Isso ajuda a mitigar riscos associados a fusões e aquisições.
Outro fator crítico que se destaca é a ênfase na integração pós-aquisição como elemento chave para a criação de valor. As empresas agora reconhecem que a maneira como os ativos são integrados pode impactar diretamente o sucesso da transação.
“Liquidez é um fator que pode destravar transações, mas, para que as empresas se beneficiem desse ambiente, é fundamental que estejam devidamente preparadas para capturar o valor. A governança deixará de ser apenas um diferencial e passará a ser vista como um pré-requisito essencial para o sucesso em fusões e aquisições”, conclui Nesello.
Com queda esperada da Selic e maior liquidez, fusões e aquisições retomam em 2026 com foco em governança, rigor na due diligence e integração pós-negócio.
Com a expectativa de queda da Selic e maior liquidez, o mercado brasileiro de fusões e aquisições inicia 2026 em retomada seletiva, segundo a Zaxo M&A Partners. Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da consultoria, a volta do capital exige rigor em governança, compliance, previsibilidade financeira e integração, fatores que passaram a ter peso equivalente ao EBITDA e às projeções de crescimento. A análise aponta cinco tendências para o ano: retorno do capital estrangeiro com padrões globais, fortalecimento do middle market, concentração de transações em tecnologia, saúde, energia e agronegócio, due diligence mais detalhada e maior atenção à integração pós-aquisição como elemento de criação de valor. “Liquidez destrava transações, mas só empresas preparadas capturam valor. Governança deixou de ser diferencial e passou a ser pré-requisito”, resume Nesello
Governança, cultura e confiança entre lideranças são fatores tão estratégicos quanto números e contratos para o sucesso das operações no Brasil
Grisotto: "M&A é sobre transformações. Quem entende isso entende o que é conhecer M&A de verdade"
Muita gente fala sobre M&A como se fosse um jogo de planilhas e cláusulas contratuais. E, claro, finanças, valuation e due diligence são parte essencial do processo. Mas, depois de viver dezenas de operações, algumas que deram muito certo, outras que quase me tiraram o sono, posso dizer com segurança que conhecer M&A de verdade é entender de gente.
Negócios não se fundem. Pessoas é que se unem. Por trás de cada número, existe uma cultura, um jeito de pensar, uma história. Quando duas empresas decidem caminhar juntas, o desafio não está apenas em encontrar sinergias financeiras, mas em alinhar expectativas, medos e propósitos.
Lembro de uma operação em que tudo parecia perfeito no papel: margens complementares, produto aderente, mercado promissor. Mas a transação não avançou. O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe invisível no Excel, mas decisivo no resultado. E é aí que muitos subestimam o verdadeiro trabalho de quem vive M&A, pois não se trata apenas de comprar e vender empresas, mas de construir pontes entre pessoas.
Outro equívoco comum é achar que M&A começa quando alguém decide vender. Na prática, começa muito antes, quando o negócio é bem estruturado, tem governança, processos claros e propósito definido. Esse preparo define se a empresa será vista como uma oportunidade estratégica ou apenas mais um ativo à venda.
E os números confirmam como esse preparo faz diferença. No primeiro semestre de 2025, o Brasil registrou 827 transações de M&A, movimentando US$ 25,6 bilhões, conforme o relatório da TTR Data, em parceria com a Datasite.
Mesmo diante de juros elevados e incerteza econômica, o relatório aponta que, apenas nos quatro primeiros meses do ano, R$ 56,5 bilhões foram negociados em 537 operações. Ou seja, o mercado segue ativo, mas cada vez mais seletivo.
Os setores que lideram o volume de transações, como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura, refletem uma mudança de mentalidade. O capital está migrando para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis. Dados do TTR LATAM mostram que, até agosto de 2025, a América Latina somava 1.855 transações e cerca de US$ 33 bilhões em capital mobilizado, ou seja, o valor total envolvido nas operações de fusões e aquisições, que inclui investimentos, trocas de participação e incorporações, e não apenas dinheiro em caixa. O Brasil responde por 1.142 dessas operações, consolidando sua posição como epicentro estratégico da região.
Na Zaxo, enxergamos cada operação como um organismo vivo. A due diligence não é só uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é um número isolado; é um retrato do presente com base nas escolhas do passado. E o contrato não é o fim, é o começo de um novo ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real.
Olhando para 2026, a tendência é o crescimento das operações cross-border, a entrada de novos investidores institucionais, a consolidação de segmentos tecnológicos e maior rigor regulatório. Isso exige que as empresas estejam preparadas, com estrutura de governança sólida, transparência, cultura bem definida e uma visão estratégica de longo prazo.
M&A de verdade exige visão de negócio, sensibilidade humana e, acima de tudo, coragem. Coragem para dizer “não” quando os valores não se alinham. Coragem para abrir o jogo e discutir vulnerabilidades. Coragem para entender que nem toda fusão precisa acontecer e que, às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes.
O mercado ainda trata M&A como uma corrida para ver quem compra ou vende mais rápido. Eu vejo como uma arte de integrar, de transformar sinergia em resultado, sem perder a essência do que cada empresa tem de único.
No fim das contas, M&A não é sobre transações. É sobre transformações. E quem entende isso entende o que é conhecer M&A de verdade.
*Leonardo Grisotto é sócio da Zaxo M&A Partners
Muita gente fala sobre M&A como se fosse um jogo de planilhas e cláusulas contratuais. E, claro, finanças, valuation e due diligence são parte essencial do processo. Mas, depois de viver dezenas de operações, algumas que deram muito certo, outras que quase me tiraram o sono, posso dizer com segurança que conhecer M&A de verdade é entender de gente.
Negócios não se fundem. Pessoas é que se unem. Por trás de cada número, existe uma cultura, um jeito de pensar, uma história. Quando duas empresas decidem caminhar juntas, o desafio não está apenas em encontrar sinergias financeiras, mas em alinhar expectativas, medos e propósitos.
embro de uma operação em que tudo parecia perfeito no papel: margens complementares, produto aderente, mercado promissor. Mas a transação não avançou. O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe invisível no Excel, mas decisivo no resultado. E é aí que muitos subestimam o verdadeiro trabalho de quem vive M&A, pois não se trata apenas de comprar e vender empresas, mas de construir pontes entre pessoas.
Outro equívoco comum é achar que M&A começa quando alguém decide vender. Na prática, começa muito antes, quando o negócio é bem estruturado, tem governança, processos claros e propósito definido. Esse preparo define se a empresa será vista como uma oportunidade estratégica ou apenas mais um ativo à venda.
E os números confirmam como esse preparo faz diferença. No primeiro semestre de 2025, o Brasil registrou 827 transações de M&A, movimentando US$ 25,6 bilhões, conforme o relatório da TTR Data, em parceria com a Datasite.
Mesmo diante de juros elevados e incerteza econômica, o relatório aponta que, apenas nos quatro primeiros meses do ano, R$ 56,5 bilhões foram negociados em 537 operações. Ou seja, o mercado segue ativo, mas cada vez mais seletivo.
Os setores que lideram o volume de transações, como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura, refletem uma mudança de mentalidade. O capital está migrando para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis. Dados do TTR LATAM mostram que, até agosto de 2025, a América Latina somava 1.855 transações e cerca de US$ 33 bilhões em capital mobilizado, ou seja, o valor total envolvido nas operações de fusões e aquisições, que inclui investimentos, trocas de participação e incorporações, e não apenas dinheiro em caixa. O Brasil responde por 1.142 dessas operações, consolidando sua posição como epicentro estratégico da região.
Na Zaxo, enxergamos cada operação como um organismo vivo. A due diligence não é só uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é um número isolado; é um retrato do presente com base nas escolhas do passado. E o contrato não é o fim, é o começo de um novo ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real.
Olhando para 2026, a tendência é o crescimento das operações cross-border, a entrada de novos investidores institucionais, a consolidação de segmentos tecnológicos e maior rigor regulatório. Isso exige que as empresas estejam preparadas, com estrutura de governança sólida, transparência, cultura bem definida e uma visão estratégica de longo prazo.
M&A de verdade exige visão de negócio, sensibilidade humana e, acima de tudo, coragem. Coragem para dizer “não” quando os valores não se alinham. Coragem para abrir o jogo e discutir vulnerabilidades. Coragem para entender que nem toda fusão precisa acontecer e que, às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes.
O mercado ainda trata M&A como uma corrida para ver quem compra ou vende mais rápido. Eu vejo como uma arte de integrar, de transformar sinergia em resultado, sem perder a essência do que cada empresa tem de único.
No fim das contas, M&A não é sobre transações. É sobre transformações. E quem entende isso entende o que é conhecer M&A de verdade.
*Leonardo Grisotto é sócio da Zaxo M&A Partners
M&A no Brasil em 2026: além dos números, entender pessoas e cultura faz a diferença
O fator humano segue decisivo em fusões bilionárias no Brasil, onde alinhar culturas e expectativas é tão estratégico quanto os números da transação.
O mercado de fusões e aquisições (M&A) no Brasil em 2026 destaca-se não apenas pelos valores financeiros envolvidos, mas pela importância do fator humano nas negociações bilionárias. Embora análises financeiras, valuation e due diligence sejam essenciais, a experiência revela que o sucesso das operações depende profundamente do alinhamento cultural e da confiança entre as equipes.
Negócios não se fundem, pessoas é que se unem. Por trás de cada número existe uma cultura, uma história e uma forma de pensar que precisam convergir para que a fusão ou aquisição funcione na prática. Casos em que tudo parecia perfeito no papel falharam porque faltou confiança entre os times, um detalhe que planilhas não captam, mas que define o êxito da operação.
O processo de M&A não começa apenas quando uma empresa decide vender. Ele se inicia muito antes, na estruturação interna do negócio, que deve apresentar governança sólida, processos claros e propósito bem definido. Empresas preparadas são vistas como oportunidades estratégicas, enquanto aquelas sem esse preparo figuram apenas como ativos para venda.
Segundo dados do primeiro semestre de 2025, o Brasil registrou 827 operações de M&A, movimentando US$ 25,6 bilhões. Nos quatro primeiros meses do ano, mesmo sob juros elevados e incertezas, foram negociados R$ 56,5 bilhões em 537 transações. Os setores que lideram refletem uma mudança para negócios resilientes e sustentáveis, como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura. Na América Latina, até agosto de 2025, foram 1.855 transações com US$ 33 bilhões mobilizados, sendo o Brasil responsável por 1.142 dessas operações, destacando sua posição estratégica regional.
O próximo ano promete crescimento das transações cross-border, entrada de novos investidores institucionais e maior rigor regulatório. As empresas precisarão reforçar sua governança, transparência e visão estratégica para acompanhar essas mudanças. A sensibilidade humana, coragem para negociar valores e vulnerabilidades, e a capacidade de decidir não seguir com fusões desalinhadas serão cada vez mais valorizadas.
Mais do que uma transação comercial, M&A é uma arte de integrar culturas e transformar sinergias em resultados concretos sem perder a essência única de cada empresa. O verdadeiro conhecimento de M&A está em enxergar além dos contratos e números, compreendendo a complexidade das relações humanas envolvidas.
Leonardo Grisotto é sócio da Zaxo M&A Partners e compartilha sua visão sobre a importância do fator humano nas operações de fusões e aquisições no Brasil.
Fonte: brazileconomy.com.br
Enquanto cifras bilionárias circulam nos corredores de empresas e fundos de investimento, o mercado de fusões e aquisições (M&A) no Brasil mostra que nem tudo se resume a números.
Até agosto de 2025, em um acumulado de oito meses, a América Latina movimentou cerca de US$ 33 bilhões em capital, somando investimentos, trocas de participação e incorporações, com o Brasil liderando a região com 1.142 operações. Só nos quatro primeiros meses do ano, foram R$ 56,5 bilhões em 537 transações. Mas, por trás da lógica financeira, dos números e das planilhas, existe um elemento igualmente determinante: as pessoas. São elas que, em última instância, definem se uma fusão será bem-sucedida ou apenas ficará no papel.
“Muita gente encara M&A como uma sequência de cálculos de valuation, cláusulas contratuais e auditorias detalhadas. Na prática, negócios não se fundem; pessoas é que se unem. Cada operação envolve culturas, histórias e expectativas diferentes. Alinhar esses elementos, mais do que encontrar sinergias financeiras, é o verdadeiro desafio”, destaca Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
Grisotto lembra de uma operação recente no setor de tecnologia que, no papel, parecia perfeita, com margens complementares, produtos aderentes e mercado promissor. Ainda assim, não avançou. “O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe que não aparece em planilhas, mas que é decisivo no resultado. Isso mostra que M&A não é apenas comprar ou vender empresas, é construir pontes entre pessoas”.
Outro exemplo que ilustra a complexidade das fusões no Brasil envolve grandes grupos do setor de varejo e moda. Um caso emblemático é a fusão entre Arezzo (ARZZ3) e o Grupo Soma (SOMA3), confirmada em fevereiro de 2024 e concluída em julho do mesmo ano, que deu origem ao colosso Azzas 2154, avaliado inicialmente em R$ 13 bilhões. Desde o anúncio, o mercado demonstrou ceticismo quanto aos ganhos prometidos.
Hoje, a Arezzo vale R$ 5,7 bilhões e o Grupo Soma R$ 4,85 bilhões — uma queda de aproximadamente 20% em relação às avaliações iniciais, uma desvalorização combinada de cerca de R$ 2,5 bilhões.
Analistas apontam que o desempenho negativo no quarto trimestre de 2024, o primeiro após a integração, aliado a dúvidas sobre vendas cruzadas e à capacidade de integração das empresas, contribuiu para a perda de valor.
A empresa queimou caixa, aumentou sua dívida e registrou prejuízo antes de impostos, impactando a confiança do mercado. As ações chegaram a cair 12% em um único dia, recuperaram 5% no seguinte, mas voltaram a despencar 10%. Em agosto de 2024, o valor das ações superava R$ 50; hoje está em torno de R$ 24, resultando em avaliação de mercado de R$ 4,96 bilhões.
Dessa forma, mesmo quando os números e sinergias financeiras parecem perfeitos, fatores como alinhamento cultural, confiança entre equipes e integração operacional podem comprometer o sucesso da operação. “É o que se observa em várias transações recentes: sem planejamento estratégico e gestão cuidadosa das diferenças culturais, o potencial de valor não se realiza, reforçando que M&A não é apenas sobre finanças, mas sobre pessoas e culturas organizacionais”, comenta Grisotto.
Para Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo, outro ponto frequentemente negligenciado é a preparação das empresas. “M&A não começa quando alguém decide vender. Começa muito antes, com empresas estruturadas, com governança, processos claros e propósito definido. Isso faz toda a diferença: uma empresa preparada é vista como oportunidade estratégica, enquanto outra é apenas um ativo à venda.”
Setores como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura lideram o volume, refletindo a migração do capital para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis.
“Na Zaxo, cada operação é tratada como um organismo vivo”, explica Nesello. “A due diligence não é apenas uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é apenas um número; é um retrato do presente baseado nas escolhas do passado. E o contrato final não é o fim, é o início de um ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real”.
Olhando para 2026, o executivo prevê crescimento de operações cross-border, entrada de novos investidores institucionais e maior rigor regulatório. “Isso exige que as empresas estejam preparadas, com governança sólida, transparência, cultura bem definida e visão estratégica de longo prazo. Ignorar isso é se expor a conflitos e perdas”, alerta.
Para Leonardo, M&A exige também sensibilidade e coragem. “É preciso coragem para dizer ‘não’ quando os valores não se alinham, para discutir vulnerabilidades e assumir que nem toda fusão precisa acontecer. Às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes.”
No fim das contas, diz ele, o mercado ainda trata M&A como uma corrida por quem compra ou vende mais rápido. “Eu vejo como a arte de integrar, transformar sinergias em resultados, sem perder a essência do que cada empresa tem de único. Porque fusões e aquisições não são apenas transações. São transformações — de empresas, de pessoas e de mercados”, conclui.
Enquanto cifras bilionárias circulam nos corredores de empresas e fundos de investimento, o mercado de fusões e aquisições (M&A) no Brasil mostra que nem tudo se resume a números.
Até agosto de 2025, em um acumulado de oito meses, a América Latina movimentou cerca de US$ 33 bilhões em capital, somando investimentos, trocas de participação e incorporações, com o Brasil liderando a região com 1.142 operações. Só nos quatro primeiros meses do ano, foram R$ 56,5 bilhões em 537 transações. Mas, por trás da lógica financeira, dos números e das planilhas, existe um elemento igualmente determinante: as pessoas. São elas que, em última instância, definem se uma fusão será bem-sucedida ou apenas ficará no papel.
“Muita gente encara M&A como uma sequência de cálculos de valuation, cláusulas contratuais e auditorias detalhadas. Na prática, negócios não se fundem; pessoas é que se unem. Cada operação envolve culturas, histórias e expectativas diferentes. Alinhar esses elementos, mais do que encontrar sinergias financeiras, é o verdadeiro desafio”, destaca Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
Grisotto lembra de uma operação recente no setor de tecnologia que, no papel, parecia perfeita, com margens complementares, produtos aderentes e mercado promissor. Ainda assim, não avançou. “O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe que não aparece em planilhas, mas que é decisivo no resultado. Isso mostra que M&A não é apenas comprar ou vender empresas, é construir pontes entre pessoas”.
Outro exemplo que ilustra a complexidade das fusões no Brasil envolve grandes grupos do setor de varejo e moda. Um caso emblemático é a fusão entre Arezzo (ARZZ3) e o Grupo Soma (SOMA3), confirmada em fevereiro de 2024 e concluída em julho do mesmo ano, que deu origem ao colosso Azzas 2154, avaliado inicialmente em R$ 13 bilhões. Desde o anúncio, o mercado demonstrou ceticismo quanto aos ganhos prometidos.
Hoje, a Arezzo vale R$ 5,7 bilhões e o Grupo Soma R$ 4,85 bilhões — uma queda de aproximadamente 20% em relação às avaliações iniciais, uma desvalorização combinada de cerca de R$ 2,5 bilhões.
Analistas apontam que o desempenho negativo no quarto trimestre de 2024, o primeiro após a integração, aliado a dúvidas sobre vendas cruzadas e à capacidade de integração das empresas, contribuiu para a perda de valor.
A empresa queimou caixa, aumentou sua dívida e registrou prejuízo antes de impostos, impactando a confiança do mercado. As ações chegaram a cair 12% em um único dia, recuperaram 5% no seguinte, mas voltaram a despencar 10%. Em agosto de 2024, o valor das ações superava R$ 50; hoje está em torno de R$ 24, resultando em avaliação de mercado de R$ 4,96 bilhões.
Dessa forma, mesmo quando os números e sinergias financeiras parecem perfeitos, fatores como alinhamento cultural, confiança entre equipes e integração operacional podem comprometer o sucesso da operação. “É o que se observa em várias transações recentes: sem planejamento estratégico e gestão cuidadosa das diferenças culturais, o potencial de valor não se realiza, reforçando que M&A não é apenas sobre finanças, mas sobre pessoas e culturas organizacionais”, comenta Grisotto.
Para Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo, outro ponto frequentemente negligenciado é a preparação das empresas. “M&A não começa quando alguém decide vender. Começa muito antes, com empresas estruturadas, com governança, processos claros e propósito definido. Isso faz toda a diferença: uma empresa preparada é vista como oportunidade estratégica, enquanto outra é apenas um ativo à venda.”
Setores como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura lideram o volume, refletindo a migração do capital para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis.
“Na Zaxo, cada operação é tratada como um organismo vivo”, explica Nesello. “A due diligence não é apenas uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é apenas um número; é um retrato do presente baseado nas escolhas do passado. E o contrato final não é o fim, é o início de um ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real”.
Olhando para 2026, o executivo prevê crescimento de operações cross-border, entrada de novos investidores institucionais e maior rigor regulatório. “Isso exige que as empresas estejam preparadas, com governança sólida, transparência, cultura bem definida e visão estratégica de longo prazo. Ignorar isso é se expor a conflitos e perdas”, alerta.
Para Leonardo, M&A exige também sensibilidade e coragem. “É preciso coragem para dizer ‘não’ quando os valores não se alinham, para discutir vulnerabilidades e assumir que nem toda fusão precisa acontecer. Às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes.”
No fim das contas, diz ele, o mercado ainda trata M&A como uma corrida por quem compra ou vende mais rápido. “Eu vejo como a arte de integrar, transformar sinergias em resultados, sem perder a essência do que cada empresa tem de único. Porque fusões e aquisições não são apenas transações. São transformações — de empresas, de pessoas e de mercados”, conclui.
Enquanto cifras bilionárias circulam nos corredores de empresas e fundos de investimento, o mercado de fusões e aquisições (M&A) no Brasil mostra que nem tudo se resume a números.
Até agosto de 2025, em um acumulado de oito meses, a América Latina movimentou cerca de US$ 33 bilhões em capital, somando investimentos, trocas de participação e incorporações, com o Brasil liderando a região com 1.142 operações. Só nos quatro primeiros meses do ano, foram R$ 56,5 bilhões em 537 transações. Mas, por trás da lógica financeira, dos números e das planilhas, existe um elemento igualmente determinante: as pessoas. São elas que, em última instância, definem se uma fusão será bem-sucedida ou apenas ficará no papel.
“Muita gente encara M&A como uma sequência de cálculos de valuation, cláusulas contratuais e auditorias detalhadas. Na prática, negócios não se fundem; pessoas é que se unem. Cada operação envolve culturas, histórias e expectativas diferentes. Alinhar esses elementos, mais do que encontrar sinergias financeiras, é o verdadeiro desafio”, destaca Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
Grisotto lembra de uma operação recente no setor de tecnologia que, no papel, parecia perfeita, com margens complementares, produtos aderentes e mercado promissor. Ainda assim, não avançou. “O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe que não aparece em planilhas, mas que é decisivo no resultado. Isso mostra que M&A não é apenas comprar ou vender empresas, é construir pontes entre pessoas”.
Outro exemplo que ilustra a complexidade das fusões no Brasil envolve grandes grupos do setor de varejo e moda. Um caso emblemático é a fusão entre Arezzo (ARZZ3) e o Grupo Soma (SOMA3), confirmada em fevereiro de 2024 e concluída em julho do mesmo ano, que deu origem ao colosso Azzas 2154, avaliado inicialmente em R$ 13 bilhões. Desde o anúncio, o mercado demonstrou ceticismo quanto aos ganhos prometidos.
Hoje, a Arezzo vale R$ 5,7 bilhões e o Grupo Soma R$ 4,85 bilhões — uma queda de aproximadamente 20% em relação às avaliações iniciais, uma desvalorização combinada de cerca de R$ 2,5 bilhões.
Analistas apontam que o desempenho negativo no quarto trimestre de 2024, o primeiro após a integração, aliado a dúvidas sobre vendas cruzadas e à capacidade de integração das empresas, contribuiu para a perda de valor.
A empresa queimou caixa, aumentou sua dívida e registrou prejuízo antes de impostos, impactando a confiança do mercado. As ações chegaram a cair 12% em um único dia, recuperaram 5% no seguinte, mas voltaram a despencar 10%. Em agosto de 2024, o valor das ações superava R$ 50; hoje está em torno de R$ 24, resultando em avaliação de mercado de R$ 4,96 bilhões.
Dessa forma, mesmo quando os números e sinergias financeiras parecem perfeitos, fatores como alinhamento cultural, confiança entre equipes e integração operacional podem comprometer o sucesso da operação. “É o que se observa em várias transações recentes: sem planejamento estratégico e gestão cuidadosa das diferenças culturais, o potencial de valor não se realiza, reforçando que M&A não é apenas sobre finanças, mas sobre pessoas e culturas organizacionais”, comenta Grisotto.
Para Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo, outro ponto frequentemente negligenciado é a preparação das empresas. “M&A não começa quando alguém decide vender. Começa muito antes, com empresas estruturadas, com governança, processos claros e propósito definido. Isso faz toda a diferença: uma empresa preparada é vista como oportunidade estratégica, enquanto outra é apenas um ativo à venda.”
Setores como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura lideram o volume, refletindo a migração do capital para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis.
“Na Zaxo, cada operação é tratada como um organismo vivo”, explica Nesello. “A due diligence não é apenas uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é apenas um número; é um retrato do presente baseado nas escolhas do passado. E o contrato final não é o fim, é o início de um ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real”.
Olhando para 2026, o executivo prevê crescimento de operações cross-border, entrada de novos investidores institucionais e maior rigor regulatório. “Isso exige que as empresas estejam preparadas, com governança sólida, transparência, cultura bem definida e visão estratégica de longo prazo. Ignorar isso é se expor a conflitos e perdas”, alerta.
Para Leonardo, M&A exige também sensibilidade e coragem. “É preciso coragem para dizer ‘não’ quando os valores não se alinham, para discutir vulnerabilidades e assumir que nem toda fusão precisa acontecer. Às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes.”
No fim das contas, diz ele, o mercado ainda trata M&A como uma corrida por quem compra ou vende mais rápido. “Eu vejo como a arte de integrar, transformar sinergias em resultados, sem perder a essência do que cada empresa tem de único. Porque fusões e aquisições não são apenas transações. São transformações — de empresas, de pessoas e de mercados”, conclui.
Sobre a ZAXO: https://www.zaxogroup.com/
Por Leonardo Grisotto, sócios da Zaxo M&A Partners
Muita gente fala sobre M&A como se fosse um jogo de planilhas e cláusulas contratuais. E, claro, finanças, valuation e due diligence são parte essencial do processo. Mas, depois de viver dezenas de operações, algumas que deram muito certo, outras que quase me tiraram o sono, posso dizer com segurança que conhecer M&A de verdade é entender de gente.
Negócios não se fundem. Pessoas é que se unem. Por trás de cada número, existe uma cultura, um jeito de pensar, uma história. Quando duas empresas decidem caminhar juntas, o desafio não está apenas em encontrar sinergias financeiras, mas em alinhar expectativas, medos e propósitos.
Lembro de uma operação em que tudo parecia perfeito no papel, isto é, margens complementares, produto aderente, mercado promissor. Mas a transação não avançou. O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe invisível no Excel, mas decisivo no resultado. E é aí que muitos subestimam o verdadeiro trabalho de quem vive M&A, pois não é apenas sobre comprar e vender empresas, mas sobre construir pontes entre pessoas.
Outro equívoco comum é achar que M&A começa quando alguém decide vender. Na prática, começa muito antes, quando o negócio é bem estruturado, tem governança, processos claros e propósito definido. Esse preparo define se a empresa será vista como uma oportunidade estratégica ou apenas mais um ativo à venda.
E os números confirmam como esse preparo faz diferença. No primeiro semestre de 2025, o Brasil registrou 827 transações de M&A, movimentando US$ 25,6 bilhões, conforme o relatório da TTR Data em parceria com a Datasite.
Mesmo diante de juros elevados e incerteza econômica, o relatório aponta que apenas nos quatro primeiros meses do ano R$ 56,5 bilhões foram negociados em 537 operações. Ou seja, o mercado segue ativo, mas cada vez mais seletivo.
Os setores que lideram o volume de transações — como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura — refletem uma mudança de mentalidade. O capital está migrando para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis. Dados do TTR LATAM mostram que, até agosto de 2025, a América Latina somava 1.855 transações e cerca de US$ 33 bilhões em capital mobilizado — ou seja, o valor total envolvido nas operações de fusões e aquisições, que inclui investimentos, trocas de participação e incorporações, não apenas dinheiro em caixa. O Brasil responde por 1.142 dessas operações, consolidando sua posição como epicentro estratégico da região.
Na Zaxo, nós enxergamos cada operação como um organismo vivo. A due diligence não é só uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é um número isolado; é um retrato do presente com base nas escolhas do passado. E o contrato não é o fim, é o começo de um novo ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real.
Olhando para 2026, a tendência é o crescimento das operações cross-border, a entrada de novos investidores institucionais, a consolidação de segmentos tecnológicos e maior rigor regulatório. Isso exige que as empresas estejam preparadas, com estrutura de governança sólida, transparência, cultura bem definida e uma visão estratégica de longo prazo.
M&A de verdade exige visão de negócio, sensibilidade humana e, acima de tudo, coragem. Coragem para dizer “não” quando os valores não se alinham. Coragem para abrir o jogo e discutir vulnerabilidades. Coragem para entender que nem toda fusão precisa acontecer e que, às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes.
O mercado ainda trata M&A como uma corrida por quem compra ou vende mais rápido. Eu vejo como uma arte de integrar, de transformar sinergia em resultado, sem perder a essência do que cada empresa tem de único.
No fim das contas, M&A não é sobre transações. É sobre transformações. E quem entende isso, entende o que é conhecer M&A de verdade.
Quando olho para trás e revisito as operações de M&A que conduzi ao longo da minha trajetória, que já somam mais de R$ 7 bilhões, percebo a constante de que nenhum grande negócio foi construído sozinho. Pode soar óbvio, mas ainda encontro empresários e até advogados que acreditam que basta uma boa negociação ou um contrato bem redigido para que tudo dê certo. Não é assim.
Fusões e aquisições são, por natureza, complexas. Exigem leitura de mercado, análise financeira, visão estratégica, entendimento regulatório e, sobretudo, a capacidade de integrar pessoas diferentes em torno de um mesmo objetivo. Nesse ambiente, o advogado deixa de ser somente um guardião jurídico e passa a atuar como um aliado estratégico, alguém que conecta pontos, antecipa riscos e abre caminhos para que a transação aconteça com segurança e agilidade.
Na prática, o que vejo é que as melhores operações são aquelas feitas a quatro mãos, ou até a várias mãos. Quando advogados trabalham lado a lado com especialistas em finanças, compliance, estratégia e até em comunicação, o resultado é outro. Ganha-se em profundidade de análise, em velocidade de resposta e, principalmente, em confiança entre as partes.
O que temos observado é que a colaboração entre áreas importa, e muito. Uma pesquisa da Deloitte apontou que cerca de 30% das operações de M&A fracassam por falta de uma due diligence adequada — processo estruturado de análise e verificação (jurídica, financeira, contábil, tributária, trabalhista, ambiental etc.) feito para identificar riscos e oportunidades antes de concluir uma operação de M&A —, o que mostra como essa etapa é determinante para reduzir riscos.
Um estudo da McKinsey indica que transações acompanhadas por due diligence completa têm 50% mais chances de atingir ou superar as metas financeiras, enquanto a PwC aponta que empresas que investem nesse processo possuem 18% mais probabilidade de sucesso e que 83% dos executivos consideram a prática essencial para alcançar sinergias.
Já foi comprovado inúmeras vezes que a falta de due diligence leva a uma taxa de fracasso em fusões e aquisições entre 70% e 90%, segundo estudos e análises de mercado amplamente citados em relatórios de consultorias e publicações acadêmicas sobre M&A.
Um bom exemplo histórico do que pode acontecer quando a integração não é bem planejada é a fusão de 2000 entre a America Online (AOL) e a Time Warner. Avaliada em US$ 165 bilhões, essa operação é considerada o fracasso de fusões e aquisições mais caro da história. A transação acabou em separação em 2009, em grande parte devido a objetivos desalinhados, diferenças culturais e superestimação das sinergias entre as duas empresas. Casos como esse reforçam a importância de atuação integrada, comunicação clara e due diligence rigorosa para reduzir riscos e garantir que o valor pretendido seja realmente alcançado.
Na Zaxo, acompanhamos casos em que essa sinergia foi decisiva. Em uma operação recente, por exemplo, havia um ponto sensível em que o comprador estava preocupado com passivos ocultos e o vendedor, ansioso por não perder valor na mesa de negociação. Foi a integração entre jurídico e financeiro que permitiu estruturar uma solução equilibrada, que garantiu proteção a ambos os lados e viabilizou o acordo. Sem essa atuação colaborativa, o negócio provavelmente teria travado.
É por isso que insisto: M&A é também sobre construir relações de confiança. E confiança só nasce quando existe diálogo entre profissionais, quando todos se sentem parte da mesma construção. Advogados que se isolam perdem a chance de agregar valor e de se tornarem protagonistas em decisões estratégicas.
Em um ambiente de negócios cada vez mais volátil, a lógica de trabalhar sozinho está ultrapassada. Operações de M&A são complexas, reguladas e carregam impactos de longo prazo. Um erro ou omissão pode significar perdas milionárias. Mas a boa notícia é que, quando diferentes especialistas se unem, esses riscos se transformam em oportunidades.
O futuro das operações de fusão e aquisição exige cada vez mais essa postura colaborativa. Investidores e empresas não procuram apenas bons técnicos, procuram parceiros que consigam enxergar o todo, conectar disciplinas e transformar riscos em oportunidades.
Na minha visão, advogados que compreendem isso estão à frente. Eles não apenas entregam segurança jurídica, mas também ajudam a desenhar negócios mais sólidos, mais inteligentes e mais sustentáveis no longo prazo.
Fusões e aquisições não são apenas sobre empresas que mudam de dono, são sobre pessoas e competências que se unem para criar algo maior. Porque, no fim do dia, M&A bem-sucedido é sempre um trabalho em equipe.
*Leonardo Grizotto é co-fundador e sócio da Zaxo.
Setor atraiu US$ 2,8 bilhões, concentrou 61% do venture capital e registrou 230 transações, cinco vezes mais que o e-commerce.
O setor de fintechs consolidou-se em 2024 como prioridade para investidores, atraindo 2,8 bilhões de dóalres — o equivalente a 61% de todo o venture capital destinado à América Latina, segundo a Lavca.
Com 30 mil empresas no mundo, sendo 35% delas na região e 1,7 mil no Brasil, as fintechs não apenas receberam os maiores aportes, mas também lideraram o número de transações, com 230 negócios,quase cinco vezes mais que o e-commerce.
A avaliação é de Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo M&A Partners, para quem o setor deixou de ser promessa, em operações que incluem aquisições como a da ClearSale pela Experian, da Fiserv pela Money Money e da Justa pelo BTG Pactual.
O setor de fintechs consolidou-se em 2024 como prioridade para investidores, atraindo 2,8 bilhões de dóalres — o equivalente a 61% de todo o venture capital destinado à América Latina, segundo a Lavca. Com 30 mil empresas no mundo, sendo 35% delas na região e 1,7 mil no Brasil, as fintechs não apenas receberam os maiores aportes, mas também lideraram o número de transações, com 230 negócios, quase cinco vezes mais que o e-commerce. A avaliação é de Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo M&A Partners, para quem o setor deixou de ser promessa, em operações que incluem aquisições como a da ClearSale pela Experian, da Fiserv pela Money Money e da Justa pelo BTG Pactual.
O setor de fintechs consolidou-se em 2024 como uma prioridade significativa para investidores, atraindo um total de 2,8 bilhões de dólares. Esse valor representa 61% do capital de risco destinado à América Latina, de acordo com informações fornecidas pela Lavca. Com um total de 30 mil empresas operando globalmente, das quais 35% estão localizadas na América Latina e 1,7 mil no Brasil, as fintechs não apenas garantiram os maiores aportes financeiros, mas também lideraram o número de transações realizadas no mercado.
No último ano, foram registradas 230 transações no setor de fintechs, um número que se aproxima de cinco vezes mais do que o total de transações realizadas no e-commerce. Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo M&A Partners, destaca que o setor de fintechs já não é visto apenas como uma promessa de crescimento, mas sim como um campo maduro que tem gerado operações relevantes.
As operações de fusões e aquisições no setor incluem transações significativas como a aquisição da ClearSale pela Experian, a compra da Fiserv pela Money Money e a aquisição da Justa pelo BTG Pactual. Tais movimentações evidenciam a robustez e a relevância crescente das fintechs no panorama financeiro da região, além de refletir um ambiente dinâmico e competitivo que atrai tanto investidores quanto empresas em busca de inovação e expansão.
O crescimento acelerado das fintechs traz à tona não apenas oportunidades, mas também desafios que precisam ser enfrentados pelos empreendedores do setor. A necessidade de regulamentação adequada e a concorrência acirrada são aspectos que exigem adaptação constante. Assim, as empresas que atuam neste espaço devem estar preparadas para navegar em um mercado em rápida evolução, buscando sempre se manter à frente das tendências e das demandas dos consumidores.
Perspectivas para o setor de fintechs indicam um futuro promissor, impulsionado pela inovação contínua e pela capacidade de adaptação às novas realidades do mercado. Com a tecnologia avançando rapidamente e o comportamento dos consumidores em constante mudança, a capacidade de oferecer soluções eficientes e práticas será essencial para garantir o sucesso a longo prazo. O monitoramento de tendências, bem como a pronta resposta a desafios, será vital para os participantes deste ecossistema em expansão.
Deste modo, o segmento de fintechs não apenas solidifica seu espaço no cenário econômico, mas também se impõe como um elemento crucial no desenvolvimento financeiro e na modernização dos serviços oferecidos, prometendo movimentos significativos nas dinâmicas de investimento e consumo nos próximos anos.
O setor de fintechs na América Latina se consolidou como uma prioridade para investidores em 2024, atraindo impressionantes 2,8 bilhões de dólares, o que representa 61% do venture capital destinado à região. O Brasil conta com 1,7 mil dessas empresas, e a quantidade de transações realizadas, que totalizou 230, é quase cinco vezes maior do que a registrada pelo e-commerce. Esse cenário evidencia a crescente relevância das fintechs no mercado latino-americano.
De acordo com Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo M&A Partners, as fintechs deixaram de ser apenas uma promessa e se tornaram protagonistas em um cenário de investimentos robusto. As aquisições mais notáveis, como a da ClearSale pela Experian e da Fiserv pela Money Money, demonstram a confiança do mercado nesse segmento. Com 30 mil empresas no mundo, sendo 35% delas na América Latina, o setor se mostra dinâmico e em constante evolução.
As implicações desse crescimento são significativas, não apenas para as fintechs, mas também para a economia da região como um todo. A consolidação do setor pode levar a novas inovações financeiras e aumentar a concorrência com instituições tradicionais. Com a expectativa de que os investimentos continuem a fluir, as fintechs estão bem posicionadas para desempenhar um papel central na transformação do cenário econômico da América Latina.
Setor atraiu US$ 2,8 bilhões, concentrou 61% do venture capital e registrou 230 transações, cinco vezes mais que o e-commerce.
O setor de fintechs consolidou-se em 2024 como prioridade para investidores, atraindo 2,8 bilhões de dóalres — o equivalente a 61% de todo o venture capital destinado à América Latina, segundo a Lavca. Com 30 mil empresas no mundo, sendo 35% delas na região e 1,7 mil no Brasil, as fintechs não apenas receberam os maiores aportes, mas também lideraram o número de transações, com 230 negócios, quase cinco vezes mais que o e-commerce. A avaliação é de Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo M&A Partners, para quem o setor deixou de ser promessa, em operações que incluem aquisições como a da ClearSale pela Experian, da Fiserv pela Money Money e da Justa pelo BTG Pactual.
Quando olho para trás e revisito as operações de M&A que conduzi ao longo da minha trajetória, que já somam mais de R$ 7 bilhões, percebo a constante de que nenhum grande negócio foi construído sozinho. Pode soar óbvio, mas ainda encontro empresários e até advogados que acreditam que basta uma boa negociação ou um contrato bem redigido para que tudo dê certo. Não é assim.
Fusões e aquisições são, por natureza, complexas. Exigem leitura de mercado, análise financeira, visão estratégica, entendimento regulatório e, sobretudo, a capacidade de integrar pessoas diferentes em torno de um mesmo objetivo. Nesse ambiente, o advogado deixa de ser somente um guardião jurídico e passa a atuar como um aliado estratégico, alguém que conecta pontos, antecipa riscos e abre caminhos para que a transação aconteça com segurança e agilidade.
Na prática, o que vejo é que as melhores operações são aquelas feitas a quatro mãos, ou até a várias mãos. Quando advogados trabalham lado a lado com especialistas em finanças, compliance, estratégia e até em comunicação, o resultado é outro. Ganha-se em profundidade de análise, em velocidade de resposta e, principalmente, em confiança entre as partes.
O que temos observado é que a colaboração entre áreas importa, e muito. Uma pesquisa da Deloitte apontou que cerca de 30% das operações de M&A fracassam por falta de uma due diligence adequada — processo estruturado de análise e verificação (jurídica, financeira, contábil, tributária, trabalhista, ambiental etc.) feito para identificar riscos e oportunidades antes de concluir uma operação de M&A —, o que mostra como essa etapa é determinante para reduzir riscos.
Um estudo da McKinsey indica que transações acompanhadas por due diligence completa têm 50% mais chances de atingir ou superar as metas financeiras, enquanto a PwC aponta que empresas que investem nesse processo possuem 18% mais probabilidade de sucesso e que 83% dos executivos consideram a prática essencial para alcançar sinergias.
Já foi comprovado inúmeras vezes que a falta de due diligence leva a uma taxa de fracasso em fusões e aquisições entre 70% e 90%, segundo estudos e análises de mercado amplamente citados em relatórios de consultorias e publicações acadêmicas sobre M&A.
Um bom exemplo histórico do que pode acontecer quando a integração não é bem planejada é a fusão de 2000 entre a America Online (AOL) e a Time Warner. Avaliada em US$ 165 bilhões, essa operação é considerada o fracasso de fusões e aquisições mais caro da história. A transação acabou em separação em 2009, em grande parte devido a objetivos desalinhados, diferenças culturais e superestimação das sinergias entre as duas empresas. Casos como esse reforçam a importância de atuação integrada, comunicação clara e due diligence rigorosa para reduzir riscos e garantir que o valor pretendido seja realmente alcançado.
Na Zaxo, acompanhamos casos em que essa sinergia foi decisiva. Em uma operação recente, por exemplo, havia um ponto sensível em que o comprador estava preocupado com passivos ocultos e o vendedor, ansioso por não perder valor na mesa de negociação. Foi a integração entre jurídico e financeiro que permitiu estruturar uma solução equilibrada, que garantiu proteção a ambos os lados e viabilizou o acordo. Sem essa atuação colaborativa, o negócio provavelmente teria travado.
É por isso que insisto: M&A é também sobre construir relações de confiança. E confiança só nasce quando existe diálogo entre profissionais, quando todos se sentem parte da mesma construção. Advogados que se isolam perdem a chance de agregar valor e de se tornarem protagonistas em decisões estratégicas.
Em um ambiente de negócios cada vez mais volátil, a lógica de trabalhar sozinho está ultrapassada. Operações de M&A são complexas, reguladas e carregam impactos de longo prazo. Um erro ou omissão pode significar perdas milionárias. Mas a boa notícia é que, quando diferentes especialistas se unem, esses riscos se transformam em oportunidades.
O futuro das operações de fusão e aquisição exige cada vez mais essa postura colaborativa. Investidores e empresas não procuram apenas bons técnicos, procuram parceiros que consigam enxergar o todo, conectar disciplinas e transformar riscos em oportunidades.
Na minha visão, advogados que compreendem isso estão à frente. Eles não apenas entregam segurança jurídica, mas também ajudam a desenhar negócios mais sólidos, mais inteligentes e mais sustentáveis no longo prazo.
Fusões e aquisições não são apenas sobre empresas que mudam de dono, são sobre pessoas e competências que se unem para criar algo maior. Porque, no fim do dia, M&A bem-sucedido é sempre um trabalho em equipe.
Leonardo Grizotto - Co-Fundador e Sócio da ZAXO.
Por Leonardo Grizotto, Co-Fundador e Sócio da ZAXO
Quando olho para trás e revisito as operações de M&A que conduzi ao longo da minha trajetória, que já somam mais de R$ 7 bilhões, percebo a constante de que nenhum grande negócio foi construído sozinho.
Pode soar óbvio, mas ainda encontro empresários e até advogados que acreditam que basta uma boa negociação ou um contrato bem redigido para que tudo dê certo. Não é assim.
Fusões e aquisições são, por natureza, complexas. Exigem leitura de mercado, análise financeira, visão estratégica, entendimento regulatório e, sobretudo, a capacidade de integrar pessoas diferentes em torno de um mesmo objetivo.
Nesse ambiente, o advogado deixa de ser somente um guardião jurídico e passa a atuar como um aliado estratégico, alguém que conecta pontos, antecipa riscos e abre caminhos para que a transação aconteça com segurança e agilidade.
Na prática, o que vejo é que as melhores operações são aquelas feitas a quatro mãos, ou até a várias mãos. Quando advogados trabalham lado a lado com especialistas em finanças, compliance, estratégia e até em comunicação, o resultado é outro.
Ganha-se em profundidade de análise, em velocidade de resposta e, principalmente, em confiança entre as partes.
O que temos observado é que a colaboração entre áreas importa, e muito. Uma pesquisa da Deloitte apontou que cerca de 30% das operações de M&A fracassam por falta de uma due diligence adequada — processo estruturado de análise e verificação (jurídica, financeira, contábil, tributária, trabalhista, ambiental etc.) feito para identificar riscos e oportunidades antes de concluir uma operação de M&A —, o que mostra como essa etapa é determinante para reduzir riscos.
Um estudo da McKinsey indica que transações acompanhadas por due diligence completa têm 50% mais chances de atingir ou superar as metas financeiras, enquanto a PwC aponta que empresas que investem nesse processo possuem 18% mais probabilidade de sucesso e que 83% dos executivos consideram a prática essencial para alcançar sinergias.
Já foi comprovado inúmeras vezes que a falta de due diligence leva a uma taxa de fracasso em fusões e aquisições entre 70% e 90%, segundo estudos e análises de mercado amplamente citados em relatórios de consultorias e publicações acadêmicas sobre M&A.
Um bom exemplo histórico do que pode acontecer quando a integração não é bem planejada é a fusão de 2000 entre a America Online (AOL) e a Time Warner.
Avaliada em US$ 165 bilhões, essa operação é considerada o fracasso de fusões e aquisições mais caro da história. A transação acabou em separação em 2009, em grande parte devido a objetivos desalinhados, diferenças culturais e superestimação das sinergias entre as duas empresas.
Casos como esse reforçam a importância de atuação integrada, comunicação clara e due diligence rigorosa para reduzir riscos e garantir que o valor pretendido seja realmente alcançado.
Na Zaxo, acompanhamos casos em que essa sinergia foi decisiva. Em uma operação recente, por exemplo, havia um ponto sensível em que o comprador estava preocupado com passivos ocultos e o vendedor, ansioso por não perder valor na mesa de negociação.
Foi a integração entre jurídico e financeiro que permitiu estruturar uma solução equilibrada, que garantiu proteção a ambos os lados e viabilizou o acordo. Sem essa atuação colaborativa, o negócio provavelmente teria travado.
É por isso que insisto: M&A é também sobre construir relações de confiança. E confiança só nasce quando existe diálogo entre profissionais, quando todos se sentem parte da mesma construção. Advogados que se isolam perdem a chance de agregar valor e de se tornarem protagonistas em decisões estratégicas.
Em um ambiente de negócios cada vez mais volátil, a lógica de trabalhar sozinho está ultrapassada. Operações de M&A são complexas, reguladas e carregam impactos de longo prazo. Um erro ou omissão pode significar perdas milionárias. Mas a boa notícia é que, quando diferentes especialistas se unem, esses riscos se transformam em oportunidades.
O futuro das operações de fusão e aquisição exige cada vez mais essa postura colaborativa. Investidores e empresas não procuram apenas bons técnicos, procuram parceiros que consigam enxergar o todo, conectar disciplinas e transformar riscos em oportunidades.
Na minha visão, advogados que compreendem isso estão à frente. Eles não apenas entregam segurança jurídica, mas também ajudam a desenhar negócios mais sólidos, mais inteligentes e mais sustentáveis no longo prazo.
Fusões e aquisições não são apenas sobre empresas que mudam de dono, são sobre pessoas e competências que se unem para criar algo maior.
Porque, no fim do dia, M&A bem-sucedido é sempre um trabalho em equipe.
Quando olho para trás e revisito as operações de M&A que conduzi ao longo da minha trajetória, que já somam mais de R$ 7 bilhões, percebo a constante de que nenhum grande negócio foi construído sozinho. Pode soar óbvio, mas ainda encontro empresários e até advogados que acreditam que basta uma boa negociação ou um contrato bem redigido para que tudo dê certo. Não é assim.
Fusões e aquisições são, por natureza, complexas. Exigem leitura de mercado, análise financeira, visão estratégica, entendimento regulatório e, sobretudo, a capacidade de integrar pessoas diferentes em torno de um mesmo objetivo. Nesse ambiente, o advogado deixa de ser somente um guardião jurídico e passa a atuar como um aliado estratégico, alguém que conecta pontos, antecipa riscos e abre caminhos para que a transação aconteça com segurança e agilidade.
Na prática, o que vejo é que as melhores operações são aquelas feitas a quatro mãos, ou até a várias mãos. Quando advogados trabalham lado a lado com especialistas em finanças, compliance, estratégia e até em comunicação, o resultado é outro. Ganha-se em profundidade de análise, em velocidade de resposta e, principalmente, em confiança entre as partes.
O que temos observado é que a colaboração entre áreas importa, e muito. Uma pesquisa da Deloitte apontou que cerca de 30% das operações de M&A fracassam por falta de uma due diligence adequada — processo estruturado de análise e verificação (jurídica, financeira, contábil, tributária, trabalhista, ambiental etc.) feito para identificar riscos e oportunidades antes de concluir uma operação de M&A —, o que mostra como essa etapa é determinante para reduzir riscos.
Um estudo da McKinsey indica que transações acompanhadas por due diligence completa têm 50% mais chances de atingir ou superar as metas financeiras, enquanto a PwC aponta que empresas que investem nesse processo possuem 18% mais probabilidade de sucesso e que 83% dos executivos consideram a prática essencial para alcançar sinergias.
Já foi comprovado inúmeras vezes que a falta de due diligence leva a uma taxa de fracasso em fusões e aquisições entre 70% e 90%, segundo estudos e análises de mercado amplamente citados em relatórios de consultorias e publicações acadêmicas sobre M&A.
Um bom exemplo histórico do que pode acontecer quando a integração não é bem planejada é a fusão de 2000 entre a America Online (AOL) e a Time Warner. Avaliada em US$ 165 bilhões, essa operação é considerada o fracasso de fusões e aquisições mais caro da história. A transação acabou em separação em 2009, em grande parte devido a objetivos desalinhados, diferenças culturais e superestimação das sinergias entre as duas empresas. Casos como esse reforçam a importância de atuação integrada, comunicação clara e due diligence rigorosa para reduzir riscos e garantir que o valor pretendido seja realmente alcançado.
Na Zaxo, acompanhamos casos em que essa sinergia foi decisiva. Em uma operação recente, por exemplo, havia um ponto sensível em que o comprador estava preocupado com passivos ocultos e o vendedor, ansioso por não perder valor na mesa de negociação. Foi a integração entre jurídico e financeiro que permitiu estruturar uma solução equilibrada, que garantiu proteção a ambos os lados e viabilizou o acordo. Sem essa atuação colaborativa, o negócio provavelmente teria travado.
É por isso que insisto: M&A é também sobre construir relações de confiança. E confiança só nasce quando existe diálogo entre profissionais, quando todos se sentem parte da mesma construção. Advogados que se isolam perdem a chance de agregar valor e de se tornarem protagonistas em decisões estratégicas.
Em um ambiente de negócios cada vez mais volátil, a lógica de trabalhar sozinho está ultrapassada. Operações de M&A são complexas, reguladas e carregam impactos de longo prazo. Um erro ou omissão pode significar perdas milionárias. Mas a boa notícia é que, quando diferentes especialistas se unem, esses riscos se transformam em oportunidades.
O futuro das operações de fusão e aquisição exige cada vez mais essa postura colaborativa. Investidores e empresas não procuram apenas bons técnicos, procuram parceiros que consigam enxergar o todo, conectar disciplinas e transformar riscos em oportunidades.
Na minha visão, advogados que compreendem isso estão à frente. Eles não apenas entregam segurança jurídica, mas também ajudam a desenhar negócios mais sólidos, mais inteligentes e mais sustentáveis no longo prazo.
Fusões e aquisições não são apenas sobre empresas que mudam de dono, são sobre pessoas e competências que se unem para criar algo maior. Porque, no fim do dia, M&A bem-sucedido é sempre um trabalho em equipe.
Opinião: Leonardo Grizotto
Multiplan passou a deter mais de 75% de participação no shopping de luxo DiamondMall, em BH
O setor de shopping centers brasileiro passou por um profundo processo de fusões e aquisições nos últimos anos envolvendo players nacionais e internacionais, mas também novatos no negócio e a ascensão dos fundos de investimentos. O movimento de troca de comando e de ações resultou em forte consolidação do mercado e ingresso de sócios minoritários.
—A pandemia não pausou, mas sim acelerou a consolidação no setor, que passou de mais de 30 administradoras para cinco grandes players controlando 26% dos shoppings (170 de 648) — calcula Danielle Lopes, sócia e analista da Nord Investimentos, que listou para o GLOBO os negócios mais importantes dos últimos anos.
Entre os destaques, a união entre Aliansce Sonae e BRMalls, que deu origem à Allos, reunindo 62 shoppings em 16 estados.
— A Allos dobrou a receita para R$ 2,7 bilhões e reduziu custos operacionais de 19,1% para 17,9% do faturamento, capturando R$ 134 milhões em sinergias no primeiro ano — destaca Danielle ao citar as vantagens das fusões.
Outros movimentos importantes foram os da Multiplan, que adquiriu participação de 12% no ParkShopping, em Brasília, por R$ 225 milhões, e de 75,05% do DiamondMall, em Belo Horizonte, por cerca de R$ 460 milhões.
Além disso, elevou a 86,5% sua participação no RibeirãoShopping, em Ribeirão Preto (SP). Este ano, anunciou a compra de mais 7,5% do BarraShopping, no Rio. O negócio elevou a participação da empresa de 65,8% para 73,4% e foi fechado por R$ 362,5 milhões, avaliando o ativo em R$ 4,83 bilhões.
Também se destacou o Grupo Iguatemi, que por R$ 667 milhões assumiu 100% do Shopping JK Iguatemi, em São Paulo, onde o grupo também adquiriu participações da Brookfield nos shoppings Pátio Higienópolis e Pátio Paulista.
Caio Nabuco de Araújo, analista da Empiricus Research, contabiliza dezenas de operações no país impulsionadas por ao menos dois fatores:
— O primeiro é a recuperação pós-pandemia, que solidificou o setor como uma tese de investimento imobiliário estrutural. Adicionalmente, foi crucial a dificuldade financeira para o desenvolvimento de novos empreendimentos, os chamados greenfields.
As restrições econômicas no país empurraram os investimentos para a aquisição de participações em empreendimentos existentes. Cada qual com sua estratégia, os players se movimentaram para ter ou aumentar sua parte no setor.
— Multiplan aumentou a participação em seus próprios shoppings emblemáticos, como o BarraShopping e o DiamondMall, além de fazer recompras de ações e vender participações minoritárias com foco em liquidez. Já Iguatemi reforçou sua presença em empreendimentos premium, assumindo controle total de ativos como o JK Iguatemi, Rio Sul e Pátio Paulista — exemplifica Leonardo Grizotto, também sócio-fundador e diretor da Zaxo M&A Partners, acrescentando.
— Em paralelo, novos players como Gafisa, HSI e Partage começaram a atuar com mais força no setor, atraídos por oportunidades de valorização e pela resiliência do varejo físico em ativos bem localizados.
Também houve desinvestimentos de alguns grandes grupos para otimizar a estrutura de capital ou pela conclusão de que algum ativo não se alinhava ao plano estratégico. A alineação desses ativos gerou impacto no setor com a aquisição por fundos imobiliários.
— Especificamente, em termos de Área Bruta Locável, todos os cinco maiores compradores, nos últimos cinco anos, foram fundos imobiliários: XP Malls, 20 Shopping Centers, Pátria Malls, Red Brasil Shopping e HSE Malls — afirma Araújo.
— Observamos novas estruturas de captação, incluindo dívidas, parcelamentos e emissões com troca de cotas. Assim, esses fundos e gestoras demonstraram capacidade de identificar e utilizar diversas fontes de financiamento para expandir seus portfólios, consolidando sua relevância no setor — completou.
As operações, aos poucos mais descentralizadas, também ocorrem em regiões como o Centro-Oeste e o Nordeste, por investidores em busca de crescimento e diversificação, e o avanço de cidades médias incentiva grupos regionais a modernizar estruturas já consolidadas e expandir seus empreendimentos.
Um dos exemplos é o Shopping Cerrado, em Goiânia, desenvolvido pelo Grupo Odilom Santos inicialmente em parceria com a Cyrela, e que agora contará com a Lumine, administradora de shopping centers que atua há 20 anos no país.
Período pós-pandemia foi de aceleração na consolidação de grandes grupos
O setor de shopping centers brasileiro passou por um profundo processo de fusões e aquisições nos últimos anos envolvendo players nacionais e internacionais, mas também novatos no negócio e a ascensão dos fundos de investimentos. O movimento de troca de comando e de ações resultou em forte consolidação do mercado e ingresso de sócios minoritários.
—A pandemia não pausou, mas sim acelerou a consolidação no setor, que passou de mais de 30 administradoras para cinco grandes players controlando 26% dos shoppings (170 de 648) — calcula Danielle Lopes, sócia e analista da Nord Investimentos, que listou para o GLOBO os negócios mais importantes dos últimos anos.
Entre os destaques, a união entre Aliansce Sonae e BRMalls, que deu origem à Allos, reunindo 62 shoppings em 16 estados.
— A Allos dobrou a receita para R$ 2,7 bilhões e reduziu custos operacionais de 19,1% para 17,9% do faturamento, capturando R$ 134 milhões em sinergias no primeiro ano — destaca Danielle ao citar as vantagens das fusões.
Outros movimentos importantes foram os da Multiplan, que adquiriu participação de 12% no ParkShopping, em Brasília, por R$ 225 milhões, e de 75,05% do DiamondMall, em Belo Horizonte, por cerca de R$ 460 milhões.
Além disso, elevou a 86,5% sua participação no RibeirãoShopping, em Ribeirão Preto (SP). Este ano, anunciou a compra de mais 7,5% do BarraShopping, no Rio. O negócio elevou a participação da empresa de 65,8% para 73,4% e foi fechado por R$ 362,5 milhões, avaliando o ativo em R$ 4,83 bilhões.
Também se destacou o Grupo Iguatemi, que por R$ 667 milhões assumiu 100% do Shopping JK Iguatemi, em São Paulo, onde o grupo também adquiriu participações da Brookfield nos shoppings Pátio Higienópolis e Pátio Paulista.
Caio Nabuco de Araújo, analista da Empiricus Research, contabiliza dezenas de operações no país impulsionadas por ao menos dois fatores:
— O primeiro é a recuperação pós-pandemia, que solidificou o setor como uma tese de investimento imobiliário estrutural. Adicionalmente, foi crucial a dificuldade financeira para o desenvolvimento de novos empreendimentos, os chamados greenfields.
As restrições econômicas no país empurraram os investimentos para a aquisição de participações em empreendimentos existentes. Cada qual com sua estratégia, os players se movimentaram para ter ou aumentar sua parte no setor.
— Multiplan aumentou a participação em seus próprios shoppings emblemáticos, como o BarraShopping e o DiamondMall, além de fazer recompras de ações e vender participações minoritárias com foco em liquidez. Já Iguatemi reforçou sua presença em empreendimentos premium, assumindo controle total de ativos como o JK Iguatemi, Rio Sul e Pátio Paulista — exemplifica Leonardo Grizotto, também sócio-fundador e diretor da Zaxo M&A Partners, acrescentando.
— Em paralelo, novos players como Gafisa, HSI e Partage começaram a atuar com mais força no setor, atraídos por oportunidades de valorização e pela resiliência do varejo físico em ativos bem localizados.l
Também houve desinvestimentos de alguns grandes grupos para otimizar a estrutura de capital ou pela conclusão de que algum ativo não se alinhava ao plano estratégico. A alineação desses ativos gerou impacto no setor com a aquisição por fundos imobiliários.
— Especificamente, em termos de Área Bruta Locável, todos os cinco maiores compradores, nos últimos cinco anos, foram fundos imobiliários: XP Malls, 20 Shopping Centers, Pátria Malls, Red Brasil Shopping e HSE Malls — afirma Araújo.
— Observamos novas estruturas de captação, incluindo dívidas, parcelamentos e emissões com troca de cotas. Assim, esses fundos e gestoras demonstraram capacidade de identificar e utilizar diversas fontes de financiamento para expandir seus portfólios, consolidando sua relevância no setor — completou.
As operações, aos poucos mais descentralizadas, também ocorrem em regiões como o Centro-Oeste e o Nordeste, por investidores em busca de crescimento e diversificação, e o avanço de cidades médias incentiva grupos regionais a modernizar estruturas já consolidadas e expandir seus empreendimentos.
Um dos exemplos é o Shopping Cerrado, em Goiânia, desenvolvido pelo Grupo Odilom Santos inicialmente em parceria com a Cyrela, e que agora contará com a Lumine, administradora de shopping centers que atua há 20 anos no país.
O ritmo de rodadas de investimento em fintechs deve diminuir em 2026, mas as fusões e aquisições (M&As, na sigla em inglês) podem ganhar volume no Brasil e na América Latina, segundo avaliação da consultoria Zaxo. A mudança indica que o setor caminha para uma fase de consolidação dos negócios, na visão de Jefferson Nesello, sócio fundador da Zaxo.
De acordo com a consultoria, a escassez de capital de risco no mercado é um fator que impulsionará essa dinâmica. Com menos liquidez para os investimentos em startups, os M&As se tornam alternativa para o crescimento - mirando aumentar a base de clientes e aumentar eficiências. Além disso, bancos tradicionais, seguradoras e corporações estão ampliando seus braços digitais via aquisições, preferindo comprar tecnologia pronta em vez de desenvolver internamente, aponta Nesello.
No setor de tecnologia como um todo, há ainda a tendência de atores globais, especialmente americanos e israelenses, buscando entrada no mercado da região via aquisição. Entre casos recentes temos Nayax comprando a VMtecnologia e a Evertec comprando a Tecnobank. À frente, há expectativa para consolidação em áreas como a de pagamentos B2B (entre empresas), crédito para pequenas e médias empresas, infraestrutura regulatória (como compliance, antifraude) e plataformas de investimento digital, avalia a Zaxo.
Globalmente, há estimativas de que o volume de transações em fintechs deve crescer entre 10% e 15% em 2026, com destaque para América Latina e Sudeste Asiático. Os dados da Associação de Investimento em Capital Privado na América Latina (Lavca) e da CB Insights.
Olhando para dados de 2024, a consultoria identificou que as fintechs concentraram US$ 2,76 bilhões em aportes e 230 transações na América Latina, consolidando-se como o principal destino de investimentos na região. Para 2026, a projeção é de um aumento para 260 a 300 negócios na América Latina, com capital investido entre US$ 3,5 bilhões e US$ 4 bilhões. O tíquete médio deve subir de US$ 12 milhões para US$ 13 milhões a US$ 15 milhões.
Segundo a Zaxo, após o ajuste no mercado de venture capital entre 2023 e 2024, as fintechs estão sendo avaliadas com múltiplos médios entre três e seis vezes a receita anual recorrente (ARR, na sigla em inglês).
Por Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners
Muita gente fala sobre M&A como se fosse um jogo de planilhas e cláusulas contratuais. E, claro, finanças, valuation e due diligence são parte essencial do processo. Mas, depois de viver dezenas de operações, algumas que deram muito certo, outras que quase me tiraram o sono, posso dizer com segurança que conhecer M&A de verdade é entender de gente.
Negócios não se fundem. Pessoas é que se unem. Por trás de cada número, existe uma cultura, um jeito de pensar, uma história. Quando duas empresas decidem caminhar juntas, o desafio não está apenas em encontrar sinergias financeiras, mas em alinhar expectativas, medos e propósitos.
Lembro de uma operação em que tudo parecia perfeito no papel, isto é, margens complementares, produto aderente, mercado promissor. Mas a transação não avançou.
O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe invisível no Excel, mas decisivo no resultado. E é aí que muitos subestimam o verdadeiro trabalho de quem vive M&A, pois não é apenas sobre comprar e vender empresas, mas sobre construir pontes entre pessoas.
Outro equívoco comum é achar que M&A começa quando alguém decide vender. Na prática, começa muito antes, quando o negócio é bem estruturado, tem governança, processos claros e propósito definido. Esse preparo define se a empresa será vista como uma oportunidade estratégica ou apenas mais um ativo à venda.
E os números confirmam como esse preparo faz diferença. No primeiro semestre de 2025, o Brasil registrou 827 transações de M&A, movimentando US$ 25,6 bilhões, conforme o relatório da TTR Data em parceria com a Datasite.
Mesmo diante de juros elevados e incerteza econômica, o relatório aponta que apenas nos quatro primeiros meses do ano R$ 56,5 bilhões foram negociados em 537 operações. Ou seja, o mercado segue ativo, mas cada vez mais seletivo.
Os setores que lideram o volume de transações — como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura — refletem uma mudança de mentalidade. O capital está migrando para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis. Dados do TTR LATAM mostram que, até agosto de 2025, a América Latina somava 1.855 transações e cerca de US$ 33 bilhões em capital mobilizado — ou seja, o valor total envolvido nas operações de fusões e aquisições, que inclui investimentos, trocas de participação e incorporações, não apenas dinheiro em caixa.
O Brasil responde por 1.142 dessas operações, consolidando sua posição como epicentro estratégico da região.
Olhando para 2026, a tendência é o crescimento das operações cross-border, a entrada de novos investidores institucionais, a consolidação de segmentos tecnológicos e maior rigor regulatório. Isso exige que as empresas estejam preparadas, com estrutura de governança sólida, transparência, cultura bem definida e uma visão estratégica de longo prazo.
M&A de verdade exige visão de negócio, sensibilidade humana e, acima de tudo, coragem. Coragem para dizer “não” quando os valores não se alinham.
Coragem para abrir o jogo e discutir vulnerabilidades. Coragem para entender que nem toda fusão precisa acontecer e que, às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes.
O mercado ainda trata M&A como uma corrida por quem compra ou vende mais rápido. Eu vejo como uma arte de integrar, de transformar sinergia em resultado, sem perder a essência do que cada empresa tem de único.
No fim das contas, M&A não é sobre transações. É sobre transformações. E quem entende isso, entende o que é conhecer M&A de verdade.
Segundo a Zaxo, a escassez de capital de risco no mercado é um fator que impulsionará a consolidação do setor
O ritmo de rodadas de investimento em fintechs deve diminuir em 2026, mas as fusões e aquisições (M&As, na sigla em inglês) podem ganhar volume no Brasil e na América Latina, segundo avaliação da consultoria Zaxo. A mudança indica que o setor caminha para uma fase de consolidação dos negócios, na visão de Jefferson Nesello, sócio fundador da Zaxo.
De acordo com a consultoria, a escassez de capital de risco no mercado é um fator que impulsionará essa dinâmica. Com menos liquidez para os investimentos em startups, os M&As se tornam alternativa para o crescimento - mirando aumentar a base de clientes e aumentar eficiências. Além disso, bancos tradicionais, seguradoras e corporações estão ampliando seus braços digitais via aquisições, preferindo comprar tecnologia pronta em vez de desenvolver internamente, aponta Nesello.
No setor de tecnologia como um todo, há ainda a tendência de atores globais, especialmente americanos e israelenses, buscando entrada no mercado da região via aquisição. Entre casos recentes temos Nayax comprando a VMtecnologia e a Evertec comprando a Tecnobank. À frente, há expectativa para consolidação em áreas como a de pagamentos B2B (entre empresas), crédito para pequenas e médias empresas, infraestrutura regulatória (como compliance, antifraude) e plataformas de investimento digital, avalia a Zaxo.
Globalmente, há estimativas de que o volume de transações em fintechs deve crescer entre 10% e 15% em 2026, com destaque para América Latina e Sudeste Asiático. Os dados da Associação de Investimento em Capital Privado na América Latina (Lavca) e da CB Insights.
Olhando para dados de 2024, a consultoria identificou que as fintechs concentraram US$ 2,76 bilhões em aportes e 230 transações na América Latina, consolidando-se como o principal destino de investimentos na região. Para 2026, a projeção é de um aumento para 260 a 300 negócios na América Latina, com capital investido entre US$ 3,5 bilhões e US$ 4 bilhões. O tíquete médio deve subir de US$ 12 milhões para US$ 13 milhões a US$ 15 milhões.
Segundo a Zaxo, após o ajuste no mercado de venture capital entre 2023 e 2024, as fintechs estão sendo avaliadas com múltiplos médios entre três e seis vezes a receita anual recorrente (ARR, na sigla em inglês).
M&A não é apenas comprar ou vender empresas, é construir pontes entre pessoas
Enquanto cifras bilionárias circulam nos corredores de empresas e fundos de investimento, o mercado de fusões e aquisições (M&A) no Brasil mostra que nem tudo se resume a números. De janeiro a agosto de 2025, a América Latina movimentou cerca de US$ 33 bilhões em capital, somando investimentos, trocas de participação e incorporações, com o Brasil liderando a região com 1.142 operações. Só nos quatro primeiros meses do ano, foram R$ 56,5 bilhões em 537 transações. Mas, por trás da lógica financeira, dos números e das planilhas, existe um elemento igualmente determinante: as pessoas. São elas que, em última instância, definem se uma fusão será bem-sucedida ou apenas ficará no papel.
“Muita gente encara M&A como uma sequência de cálculos de valuation, cláusulas contratuais e auditorias detalhadas. Na prática, negócios não se fundem; pessoas é que se unem. Cada operação envolve culturas, histórias e expectativas diferentes. Alinhar esses elementos, mais do que encontrar sinergias financeiras, é o verdadeiro desafio”, destaca Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners.
Grisotto lembra de uma operação recente no setor de tecnologia que, no papel, parecia perfeita, com margens complementares, produtos aderentes e mercado promissor. Ainda assim, não avançou. “O motivo? Falta de confiança entre os times. Um detalhe que não aparece em planilhas, mas que é decisivo no resultado. Isso mostra que M&A não é apenas comprar ou vender empresas, é construir pontes entre pessoas”.
Outro exemplo que ilustra a complexidade das fusões no Brasil envolve grandes grupos do setor de varejo e moda. Um caso emblemático é a fusão entre Arezzo (ARZZ3) e o Grupo Soma (SOMA3), confirmada em fevereiro de 2024 e concluída em julho do mesmo ano, que deu origem ao colosso Azzas 2154, avaliado inicialmente em R$ 13 bilhões. Desde o anúncio, o mercado demonstrou ceticismo quanto aos ganhos prometidos.
Hoje, a Arezzo vale R$ 5,7 bilhões e o Grupo Soma R$ 4,85 bilhões — uma queda de aproximadamente 20% em relação às avaliações iniciais, uma desvalorização combinada de cerca de R$ 2,5 bilhões.
Analistas apontam que o desempenho negativo no quarto trimestre de 2024, o primeiro após a integração, aliado a dúvidas sobre vendas cruzadas e à capacidade de integração das empresas, contribuiu para a perda de valor.
A empresa queimou caixa, aumentou sua dívida e registrou prejuízo antes de impostos, impactando a confiança do mercado. As ações chegaram a cair 12% em um único dia, recuperaram 5% no seguinte, mas voltaram a despencar 10%. Em agosto de 2024, o valor das ações superava R$ 50; hoje está em torno de R$ 24, resultando em avaliação de mercado de R$ 4,96 bilhões.
Dessa forma, mesmo quando os números e sinergias financeiras parecem perfeitos, fatores como alinhamento cultural, confiança entre equipes e integração operacional podem comprometer o sucesso da operação. “É o que se observa em várias transações recentes: sem planejamento estratégico e gestão cuidadosa das diferenças culturais, o potencial de valor não se realiza, reforçando que M&A não é apenas sobre finanças, mas sobre pessoas e culturas organizacionais”, comenta Grisotto.
Para Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo, outro ponto frequentemente negligenciado é a preparação das empresas. “M&A não começa quando alguém decide vender. Começa muito antes, com empresas estruturadas, com governança, processos claros e propósito definido. Isso faz toda a diferença: uma empresa preparada é vista como oportunidade estratégica, enquanto outra é apenas um ativo à venda.”
Setores como tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura lideram o volume, refletindo a migração do capital para negócios mais resilientes, sustentáveis e escaláveis.
“Na Zaxo, cada operação é tratada como um organismo vivo”, explica Nesello.
“A due diligence não é apenas uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é apenas um número; é um retrato do presente baseado nas escolhas do passado. E o contrato final não é o fim, é o início de um ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real”, afirma Nesello.
Olhando para 2026, o executivo prevê crescimento de operações cross-border, entrada de novos investidores institucionais e maior rigor regulatório. “Isso exige que as empresas estejam preparadas, com governança sólida, transparência, cultura bem definida e visão estratégica de longo prazo. Ignorar isso é se expor a conflitos e perdas”, alerta.
Para Leonardo, M&A exige também sensibilidade e coragem.
“É preciso coragem para dizer ‘não’ quando os valores não se alinham, para discutir vulnerabilidades e assumir que nem toda fusão precisa acontecer. Às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes”,diz Leonardo Grisotto.
No fim das contas, diz ele, o mercado ainda trata M&A como uma corrida por quem compra ou vende mais rápido. “Eu vejo como a arte de integrar, transformar sinergias em resultados, sem perder a essência do que cada empresa tem de único. Porque fusões e aquisições não são apenas transações. São transformações — de empresas, de pessoas e de mercados”, conclui.
Mais do que cálculos financeiros, especialistas apontam que confiança, cultura e preparo são decisivos para o sucesso em M&A
Enquanto cifras bilionárias circulam entre empresas e fundos de investimento, o mercado de fusões e aquisições (M&A) no Brasil evidencia que o sucesso dessas transações vai além de cálculos financeiros. De acordo com dados setoriais, até agosto de 2025, a América Latina movimentou cerca de US$ 33 bilhões, com o Brasil liderando a região e registrando 1.142 operações. Somente entre janeiro e abril, foram R$ 56,5 bilhões em 537 transações.
Por trás das planilhas e dos relatórios de sinergia, há um elemento determinante: as pessoas. É o que destaca Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&A Partners. “Muita gente encara M&A como uma sequência de cálculos de valuation, cláusulas contratuais e auditorias detalhadas. Na prática, negócios não se fundem; pessoas é que se unem. Cada operação envolve culturas, histórias e expectativas diferentes. Alinhar esses elementos, mais do que encontrar sinergias financeiras, é o verdadeiro desafio”, afirma.
Grisotto cita um caso recente no setor de tecnologia que, embora promissor no papel, não avançou por falta de confiança entre as equipes. “Um detalhe que não aparece em planilhas, mas que é decisivo no resultado. Isso mostra que M&A não é apenas comprar ou vender empresas, é construir pontes entre pessoas”, complementa.
Um dos exemplos mais emblemáticos no país foi a fusão entre Arezzo (ARZZ3) e o Grupo Soma (SOMA3), anunciada em fevereiro de 2024 e concluída em julho do mesmo ano. A operação deu origem à Azzas 2154, avaliada em cerca de R$ 13 bilhões. No entanto, o valor de mercado combinado das companhias caiu cerca de 20% desde então, somando R$ 10,5 bilhões.
Analistas atribuem a desvalorização ao desempenho fraco no quarto trimestre de 2024 e às dificuldades na integração operacional. As ações da nova companhia chegaram a cair 12% em um único dia, recuperaram parte das perdas e voltaram a despencar na sequência. Em agosto de 2024, os papéis eram cotados acima de R$ 50; hoje, giram em torno de R$ 24, segundo dados de mercado.
Para Grisotto, esses movimentos confirmam que o alinhamento cultural e o planejamento estratégico são tão importantes quanto as sinergias financeiras. “Sem gestão cuidadosa das diferenças culturais, o potencial de valor não se realiza. M&A é sobre finanças, mas também sobre pessoas e culturas organizacionais”, reforça.
Jefferson Nesello, sócio-fundador da Zaxo, destaca outro ponto-chave: a preparação prévia das empresas. “M&A não começa quando alguém decide vender. Começa muito antes, com empresas estruturadas, com governança, processos claros e propósito definido. Isso faz toda a diferença: uma empresa preparada é vista como oportunidade estratégica, enquanto outra é apenas um ativo à venda”, afirma.
Entre os setores que lideram o volume de fusões estão tecnologia, fintechs, varejo digital, energia limpa e infraestrutura, refletindo a busca por negócios mais sustentáveis e escaláveis. “A due diligence não é apenas uma auditoria; é um diagnóstico. O valuation não é apenas um número; é um retrato do presente baseado nas escolhas do passado. E o contrato final não é o fim, é o início de um ciclo que precisa ser bem conduzido para gerar valor real”, explica Nesello.
O executivo projeta, para 2026, um crescimento nas operações cross-border e na entrada de novos investidores institucionais, além de maior rigor regulatório. “Isso exige que as empresas estejam preparadas, com governança sólida, transparência e cultura bem definida. Ignorar isso é se expor a conflitos e perdas”, alerta.
Para Grisotto, M&A também exige sensibilidade e coragem. “É preciso coragem para dizer ‘não’ quando os valores não se alinham, para discutir vulnerabilidades e assumir que nem toda fusão precisa acontecer. Às vezes, a melhor decisão é seguir caminhos diferentes”, conclui.
Quando olho para trás e revisito as operações de M&A que conduzi ao longo da minha trajetória, que já somam mais de R$ 7 bilhões, percebo a constante de que nenhum grande negócio foi construído sozinho. Pode soar óbvio, mas ainda encontro empresários e até advogados que acreditam que basta uma boa negociação ou um contrato bem redigido para que tudo dê certo. Não é assim.
Fusões e aquisições são, por natureza, complexas. Exigem leitura de mercado, análise financeira, visão estratégica, entendimento regulatório e, sobretudo, a capacidade de integrar pessoas diferentes em torno de um mesmo objetivo. Nesse ambiente, o advogado deixa de ser somente um guardião jurídico e passa a atuar como um aliado estratégico, alguém que conecta pontos, antecipa riscos e abre caminhos para que a transação aconteça com segurança e agilidade.
Na prática, o que vejo é que as melhores operações são aquelas feitas a quatro mãos, ou até a várias mãos. Quando advogados trabalham lado a lado com especialistas em finanças, compliance, estratégia e até em comunicação, o resultado é outro. Ganha-se em profundidade de análise, em velocidade de resposta e, principalmente, em confiança entre as partes.
O que temos observado é que a colaboração entre áreas importa, e muito. Uma pesquisa da Deloitte apontou que cerca de 30% das operações de M&A fracassam por falta de uma due diligence adequada — processo estruturado de análise e verificação (jurídica, financeira, contábil, tributária, trabalhista, ambiental etc.) feito para identificar riscos e oportunidades antes de concluir uma operação de M&A —, o que mostra como essa etapa é determinante para reduzir riscos.
Um estudo da McKinsey indica que transações acompanhadas por due diligence completa têm 50% mais chances de atingir ou superar as metas financeiras, enquanto a PwC aponta que empresas que investem nesse processo possuem 18% mais probabilidade de sucesso e que 83% dos executivos consideram a prática essencial para alcançar sinergias.
Já foi comprovado inúmeras vezes que a falta de due diligence leva a uma taxa de fracasso em fusões e aquisições entre 70% e 90%, segundo estudos e análises de mercado amplamente citados em relatórios de consultorias e publicações acadêmicas sobre M&A.
Um bom exemplo histórico do que pode acontecer quando a integração não é bem planejada é a fusão de 2000 entre a America Online (AOL) e a Time Warner. Avaliada em US$ 165 bilhões, essa operação é considerada o fracasso de fusões e aquisições mais caro da história. A transação acabou em separação em 2009, em grande parte devido a objetivos desalinhados, diferenças culturais e superestimação das sinergias entre as duas empresas. Casos como esse reforçam a importância de atuação integrada, comunicação clara e due diligence rigorosa para reduzir riscos e garantir que o valor pretendido seja realmente alcançado.
Na Zaxo, acompanhamos casos em que essa sinergia foi decisiva. Em uma operação recente, por exemplo, havia um ponto sensível em que o comprador estava preocupado com passivos ocultos e o vendedor, ansioso por não perder valor na mesa de negociação. Foi a integração entre jurídico e financeiro que permitiu estruturar uma solução equilibrada, que garantiu proteção a ambos os lados e viabilizou o acordo. Sem essa atuação colaborativa, o negócio provavelmente teria travado.
É por isso que insisto: M&A é também sobre construir relações de confiança. E confiança só nasce quando existe diálogo entre profissionais, quando todos se sentem parte da mesma construção. Advogados que se isolam perdem a chance de agregar valor e de se tornarem protagonistas em decisões estratégicas.
Em um ambiente de negócios cada vez mais volátil, a lógica de trabalhar sozinho está ultrapassada. Operações de M&A são complexas, reguladas e carregam impactos de longo prazo. Um erro ou omissão pode significar perdas milionárias. Mas a boa notícia é que, quando diferentes especialistas se unem, esses riscos se transformam em oportunidades.
O futuro das operações de fusão e aquisição exige cada vez mais essa postura colaborativa. Investidores e empresas não procuram apenas bons técnicos, procuram parceiros que consigam enxergar o todo, conectar disciplinas e transformar riscos em oportunidades.
Na minha visão, advogados que compreendem isso estão à frente. Eles não apenas entregam segurança jurídica, mas também ajudam a desenhar negócios mais sólidos, mais inteligentes e mais sustentáveis no longo prazo.
Fusões e aquisições não são apenas sobre empresas que mudam de dono, são sobre pessoas e competências que se unem para criar algo maior. Porque, no fim do dia, M&A bem-sucedido é sempre um trabalho em equipe.
Por Leonardo Grisotto, cofundador e sócio da ZAXO.
Quando olho para trás e revisito as operações de M&A que conduzi ao longo da minha trajetória, que já somam mais de R$ 7 bilhões, percebo a constante de que nenhum grande negócio foi construído sozinho.
Pode soar óbvio, mas ainda encontro empresários e até advogados que acreditam que basta uma boa negociação ou um contrato bem redigido para que tudo dê certo. Não é assim.
Fusões e aquisições são, por natureza, complexas. Exigem leitura de mercado, análise financeira, visão estratégica, entendimento regulatório e, sobretudo, a capacidade de integrar pessoas diferentes em torno de um mesmo objetivo.
Nesse ambiente, o advogado deixa de ser somente um guardião jurídico e passa a atuar como um aliado estratégico, alguém que conecta pontos, antecipa riscos e abre caminhos para que a transação aconteça com segurança e agilidade.
Na prática, o que vejo é que as melhores operações são aquelas feitas a quatro mãos, ou até a várias mãos. Quando advogados trabalham lado a lado com especialistas em finanças, compliance, estratégia e até em comunicação, o resultado é outro. Ganha-se em profundidade de análise, em velocidade de resposta e, principalmente, em confiança entre as partes.
O que temos observado é que a colaboração entre áreas importa, e muito.
Uma pesquisa da Deloitte apontou que cerca de 30% das operações de M&A fracassam por falta de uma due diligence adequada, processo estruturado de análise e verificação (jurídica, financeira, contábil, tributária, trabalhista, ambiental etc.) feito para identificar riscos e oportunidades antes de concluir uma operação de M&A, o que mostra como essa etapa é determinante para reduzir riscos.
Um estudo da McKinsey indica que transações acompanhadas por due diligence completa têm 50% mais chances de atingir ou superar as metas financeiras, enquanto a PwC aponta que empresas que investem nesse processo possuem 18% mais probabilidade de sucesso e que 83% dos executivos consideram a prática essencial para alcançar sinergias.
Já foi comprovado inúmeras vezes que a falta de due diligence leva a uma taxa de fracasso em fusões e aquisições entre 70% e 90%, segundo estudos e análises de mercado amplamente citados em relatórios de consultorias e publicações acadêmicas sobre M&A.
Um bom exemplo histórico do que pode acontecer quando a integração não é bem planejada é a fusão de 2000 entre a America Online (AOL) e a Time Warner. Avaliada em US$ 165 bilhões, essa operação é considerada o fracasso de fusões e aquisições mais caro da história.
A transação acabou em separação em 2009, em grande parte devido a objetivos desalinhados, diferenças culturais e superestimação das sinergias entre as duas empresas.
Casos como esse reforçam a importância de atuação integrada, comunicação clara e due diligence rigorosa para reduzir riscos e garantir que o valor pretendido seja realmente alcançado.
Na Zaxo, acompanhamos casos em que essa sinergia foi decisiva. Em uma operação recente, por exemplo, havia um ponto sensível em que o comprador estava preocupado com passivos ocultos e o vendedor, ansioso por não perder valor na mesa de negociação.
Foi a integração entre jurídico e financeiro que permitiu estruturar uma solução equilibrada, que garantiu proteção a ambos os lados e viabilizou o acordo. Sem essa atuação colaborativa, o negócio provavelmente teria travado.
É por isso que insisto: M&A é também sobre construir relações de confiança. E confiança só nasce quando existe diálogo entre profissionais, quando todos se sentem parte da mesma construção.
Advogados que se isolam perdem a chance de agregar valor e de se tornarem protagonistas em decisões estratégicas.
Em um ambiente de negócios cada vez mais volátil, a lógica de trabalhar sozinho está ultrapassada. Operações de M&A são complexas, reguladas e carregam impactos de longo prazo. Um erro ou omissão pode significar perdas milionárias.
Mas a boa notícia é que, quando diferentes especialistas se unem, esses riscos se transformam em oportunidades.
O futuro das operações de fusão e aquisição exige cada vez mais essa postura colaborativa. Investidores e empresas não procuram apenas bons técnicos, procuram parceiros que consigam enxergar o todo, conectar disciplinas e transformar riscos em oportunidades.
Na minha visão, advogados que compreendem isso estão à frente. Eles não apenas entregam segurança jurídica, mas também ajudam a desenhar negócios mais sólidos, mais inteligentes e mais sustentáveis no longo prazo.
Fusões e aquisições não são apenas sobre empresas que mudam de dono, são sobre pessoas e competências que se unem para criar algo maior. Porque, no fim do dia, M&A bem-sucedido é sempre um trabalho em equipe.
Por Leonardo Grisotto, cofundador e sócio da ZAXO.
Ao refletir sobre minha trajetória em operações de fusões e aquisições, que totalizam mais de R$ 7 bilhões, percebo que nenhum grande negócio é realizado de forma isolada.
Parece óbvio, mas ainda vejo empresários e advogados que pensam que uma boa negociação ou um contrato bem elaborado são suficientes para garantir o sucesso. Na verdade, isso não é verdade.
Fusões e aquisições são processos intrinsecamente complexos. Elas requerem uma análise de mercado, avaliação financeira, visão estratégica, compreensão das regulamentações e, acima de tudo, a habilidade de unir diferentes pessoas em torno de um objetivo comum.
Nesse contexto, o advogado não é apenas um guardião legal, mas sim um parceiro estratégico, alguém que conecta informações, antecipa riscos e facilita a transação de forma segura e rápida.
Na prática, percebo que as melhores operações são aquelas realizadas em colaboração. Quando advogados trabalham em conjunto com especialistas em finanças, compliance, estratégia e comunicação, o resultado é significativamente melhor. Isso traz uma análise mais profunda, respostas mais rápidas e, principalmente, aumenta a confiança entre as partes envolvidas.
Observamos que a colaboração entre diferentes áreas é crucial.
Uma pesquisa da Deloitte revelou que aproximadamente 30% das operações de M&A falham devido à falta de uma due diligence adequada, um processo estruturado de análise e verificação (jurídica, financeira, contábil, tributária, trabalhista, ambiental, etc.) que identifica riscos e oportunidades antes da conclusão de uma transação. Isso demonstra a importância dessa etapa para mitigar riscos.
Um estudo da McKinsey mostrou que transações com due diligence completa têm 50% mais chances de atingir ou superar as metas financeiras. Além disso, a PwC constatou que empresas que investem nesse processo têm 18% mais probabilidade de sucesso, e 83% dos executivos consideram essa prática essencial para alcançar sinergias.
Estudos e análises de mercado amplamente citados indicam que a ausência de due diligence resulta em uma taxa de fracasso em fusões e aquisições que varia entre 70% e 90%.
Um exemplo notório do que pode ocorrer quando a integração não é bem planejada é a fusão de 2000 entre a America Online (AOL) e a Time Warner. Avaliada em US$ 165 bilhões, essa operação é considerada uma das maiores falhas em fusões e aquisições da história.
A transação resultou em separação em 2009, em grande parte devido a objetivos desalinhados, diferenças culturais e superestimação das sinergias entre as duas empresas.
Casos como esse reforçam a necessidade de uma atuação integrada, comunicação clara e uma due diligence rigorosa para minimizar riscos e garantir que o valor esperado seja realmente alcançado.
Na Zaxo, temos acompanhado situações em que essa sinergia foi fundamental. Em uma operação recente, por exemplo, havia uma preocupação do comprador com passivos ocultos, enquanto o vendedor estava ansioso para não perder valor na negociação.
A integração entre as áreas jurídica e financeira possibilitou a criação de uma solução equilibrada, que garantiu proteção para ambos os lados e viabilizou o acordo. Sem essa colaboração, o negócio provavelmente teria sido interrompido.
Por isso, enfatizo: M&A também se trata de construir relações de confiança. E a confiança surge quando há diálogo entre os profissionais, quando todos se sentem parte do mesmo projeto.
Advogados que se isolam perdem a oportunidade de agregar valor e se tornarem protagonistas em decisões estratégicas.
Em um cenário de negócios cada vez mais instável, a ideia de trabalhar sozinho está ultrapassada. Fusões e aquisições são processos complexos, regulados e com impactos de longo prazo. Um erro ou omissão pode resultar em perdas significativas.
Por outro lado, a boa notícia é que, quando diferentes especialistas se unem, esses riscos podem se transformar em oportunidades.
O futuro das operações de fusão e aquisição demanda cada vez mais essa abordagem colaborativa. Investidores e empresas buscam não apenas bons técnicos, mas parceiros que consigam ver o todo, conectar disciplinas e transformar riscos em oportunidades.
Na minha perspectiva, advogados que entendem isso estão à frente. Eles não apenas oferecem segurança jurídica, mas também ajudam a moldar negócios mais sólidos, inteligentes e sustentáveis a longo prazo.
Fusões e aquisições não são apenas sobre a mudança de propriedade de empresas, mas sobre pessoas e competências que se unem para criar algo maior. Afinal, um M&A bem-sucedido é sempre um esforço coletivo.
