A curva de crescimento, quando atinge estagnação ou até redução, pode ser um dos sintomas; descentralizar é preciso, inclusive para evitar o overtraining

O setor produtivo está repleto de situações assim: uma pessoa decide colocar em prática sua verve empreendedora e monta sua empresa, quase sempre um pequeno negócio (ou até mesmo um microempreendimento individual). Às custas de muito suor, conquista clientes e espaço no mercado. Cresce, vira referência. Emerge, então, um paradoxo: grande, parece ser mais difícil manter a empresa do que antes, quando era um negócio modesto.

A raiz do problema pode estar na dificuldade de se delegar tarefas e responsabilidades. Empresas que nascem a partir de empreitadas pessoais carregam muito do perfil do dono. No entanto, é impossível carregar tudo sozinho, sempre, conforme avalia o especialista em governança corporativa Gustavo Lorenci, sócio da Zaxo, boutique brasileira de M&A (fusões e aquisições, na sigla em inglês).

Chega um momento, adverte ele, em que é preciso repartir atribuições, sem que isso signifique perda de identidade do negócio. Qual o termômetro para se medir a temperatura ideal para a hora de descentralizar comando e o controle de uma organização? O risco de “overtraining” – sucumbir devido ao próprio sucesso – é um indicativo?

Para Lorenci, não há “receita de bolo”, para cravar quando – e quanto – um dono ou sócio precisa delegar funções e descentralizar o comando. Mas a curva de crescimento pode ser um balizador, explica o especialista, “pois a estagnação ou redução desse crescimento pode ser um sintoma de que profissionalizar é necessário”.

Segundo ele, a margem de lucro também deve ser levada em consideração. “Se o faturamento continua, mas as margens estão caindo é um sinal claro que o dono está perdendo o controle”, adverte.

Sobre o risco de overtraining, Lorenci explica que, antes de vir acontecer, outros indicadores servem de alerta. “Falta de clareza nos custos e despesas, descontrole de projeções futuras, falta de plano de negócios adequado e estruturado são sinais claros que a liderança precisa crescer e descentralizar”, afirma.

Para muitos, por mais que haja ciência da necessidade de delegar, colocar essa decisão em prática não é fácil. Uma recomendação é fazê-lo de forma gradativa. “É um processo para se desenvolver setor por setor. Deve começar com os mais ‘simples’ de delegar – isso vai variar de caso para caso, mas geralmente o setor comercial pode ser um primeiro passo importante. Na sequência, controle de qualidade, depois financeiro; por último, a cadeira de CEO”, discorre.

A abertura da empresa para novos sócios ou operações de fusões e aquisições (M&A) são caminhos a serem considerados também. “O M&A é importante para quem tem dificuldade em delegar, pois geralmente operações societárias envolvem injeção ou recebimento de recursos (dinheiro), e isso pode dar uma sensação de responsabilidade maior para o entrante aos olhos do antigo dono, mesmo que este permaneça como sócio”, argumenta o especialista.

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