Por Zaxo Group

Se a ideia é entrar em M&A com uma visão mais econômica, o ponto de partida não é a empresa-alvo, mas a lógica de alocação de capital. Antes de qualquer movimento, é preciso definir com clareza qual é o ganho econômico esperado com a transação: aumento de receita, expansão de margem, captura de mercado ou ganho de eficiência, expansão de portfólio, atração de capital humano e etc. Sem essa definição, o risco é alocar capital em ativos que não melhoram o retorno do negócio no médio prazo.

Essa tese precisa ser traduzida em critérios objetivos. Isso significa estabelecer parâmetros mínimos de desempenho, como nível de rentabilidade, geração de caixa, perfil de clientes e previsibilidade de receita. Esse filtro inicial funciona como um mecanismo de disciplina econômica, reduzindo o risco de decisões baseadas em percepção ou pressão competitiva, algo comum em processos disputados, nos quais o preço tende a inflar.

Outro ponto central é separar preço de valor. Em termos econômicos, o que sustenta uma aquisição é a capacidade de geração de caixa futura. O múltiplo pago é apenas uma fotografia do momento; o retorno real depende da performance pós-deal, principalmente na captura real daquilo que foi planejado na etapa de desenho da transação. Por isso, a análise deve estar ancorada em projeções consistentes de fluxo de caixa, considerando custos de integração, necessidade de investimento adicional e riscos operacionais.

É fundamental também, avaliar um possível choque de cultura que possa acabar com o valor do ativo adquirido. O comprador precisa garantir que as diretrizes/burocracias da matriz não atrapalhem (nem inviabilizem) a operação adquirida. Algumas vezes o resultado operacional “vai pelo ralo” com a alteração de procedimento e burocratização de processos. 

As sinergias, frequentemente usadas para justificar valuation e até mesmo a própria viabilidade do deal, precisam ser tratadas com cautela. Do ponto de vista econômico, elas são incertas, dependem de execução e têm prazo de maturação. O mais prudente é trabalhar com modelagens de cenários distintos (otimista, base e conservador) e verificar se a transação ainda se sustenta sem depender integralmente dessas capturas. Quando o retorno só fecha com sinergias agressivas, o risco está subestimado.

A gestão do processo também exige racionalidade econômica. Nem toda empresa em negociação está, de fato, à venda, e prolongar discussões sem avanço concreto gera custos, perda de tempo e foco e recursos alocados em expectativas que não se concretizam. Definir marcos objetivos para evolução (acesso a dados, qualidade das informações, engajamento dos vendedores e compromissos mais claros por parte dos compradores) ajuda a evitar esse desperdício.

Na due diligence, o foco deve ser a identificação de riscos que impactem diretamente o valor econômico do ativo. Passivos ocultos, fragilidades operacionais, concentração de receita ou inconsistências contábeis têm efeito direto sobre o fluxo de caixa projetado e, portanto, sobre o valuation. Decisões tomadas com base em informações incompletas tendem a gerar destruição de valor no pós-aquisição.

Por fim, é fundamental reconhecer que o valor da transação se materializa depois do fechamento. Sem um plano estruturado de integração, com metas claras, governança definida e acompanhamento de resultados, as sinergias não se concretizam e os ganhos esperados ficam no papel. É nessa etapa que a tese de investimento é efetivamente testada.

Em última instância, o diferencial de uma boa estratégia de fusões e aquisições não está em realizar mais transações, mas em selecionar aquelas que efetivamente ampliam o retorno sobre o capital investido. Saber recuar, preservar caixa e evitar ativos incapazes de gerar valor é, muitas vezes, a decisão financeiramente mais racional e estratégica.